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Archiv der Artikel die mit Prozesslandkarte getagged sind.

Zeichnen Sie noch immer Kästchen und Pfeile, oder gestalten Sie schon eine effiziente Organisation?

19 Februar 2015, 11:33

Das neueste Buch von Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner widmet sich der prozessorientierten Organisationsgestaltung. Es vermeidet bewußt Ausführungen zum Thema „Kästchen und Pfeile malen“, das fälschlicherweise oft als „(Geschäfts-)Prozessmanagement“ bezeichnet wird, und widmet sich dem Gegenstand, wie man eine effektive, prozessorientierte Organisation gestalten und umsetzen kann. Eine Geschäftsstrategie entfaltet ihre positive Wirkung nur dann, wenn die Prozesse und Strukturen des Unternehmens konsequent auf sie abgestimmt sind und so dem Wertschöpfen der Mitarbeiter optimale Leitplanken setzen. Dieses Buch stellt einen praktischen und umsetzbaren Ansatz der Operational Excellence vor. Der im Buch beschriebene Leitfaden illustriert Schritt für Schritt, wie die Strukturen und Prozesse der Organisation aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und optimiert werden können. Mehrere Fallbeispiele aus der Praxis illustrieren die Anwendbarkeit und die erzielten Effekte auf den Unternehmenserfolg.

Die Wertschöpfungsmaschine

Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner: Die Wertschöpfungsmaschine

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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozessmodellierung und -dokumentation

9 August 2010, 8:13

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Prozessmodellierung und Prozessdokumentation“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

In den meisten Unternehmen existiert ein einheitliches und vollständiges Unternehmensprozessmodell. Die Aussage „In unserem Unternehmen existiert ein einheitliches und vollständiges Unternehmensprozessmodell, welches die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens namentlich darstellt“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 16,67%: trifft teilweise zu
  • 61,33%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil der Unternehmen dokumentiert ihre Geschäftsprozesse. Die Aussage „Alle Geschäftsprozesse unseres Unternehmens sind ausreichend detailliert dokumentiert“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 15,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 29,33%: trifft teilweise zu
  • 55,33%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil der Unternehmen haltet die Prozessdokumentation aktuell. Die Aussage „Wenn sich etwas im Arbeitsablauf ändert, wird die Prozessdokumentation des betroffenen Prozesses stets aktualisiert“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 18,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 28,00%: trifft teilweise zu
  • 54,00%: trifft (eher) voll zu.

Wiederum der Großteil der Unternehmen hat die Inputs/Outputs der Geschäftsprozesse klar festgelegt. Die Aussage „Die Inputs und Outputs sind für jeden Geschäftsprozess unseres Unternehmens klar festgelegt“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 16,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 36,67%: trifft teilweise zu
  • 46,67%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil der Unternehmen hat die Kunden/Lieferanten der Geschäftsprozesse klar festgelegt. Die Aussage „Die internen/externen Kunden und die internen/externen Lieferanten sind für jeden Geschäftsprozess unseres Unternehmens klar festgelegt“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 13,51%: trifft (eher) nicht zu
  • 37,16%: trifft teilweise zu
  • 49,32%: trifft (eher) voll zu.
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Umfrage zu Prozessmanagement

1 August 2010, 7:01

Diese Umfrage zum Thema Prozessmanagement wurde im Jahr 2008 vom Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der Technische Universität Graz durchgeführt. In die Untersuchung wurden folgende Unternehmungen einbezogen:

  • Österreichische Unternehmen
  • Unternehmensgröße: mind. 50 Mitarbeiter
  • Branche: Metallindustrie oder Maschinenbau
  • Rechtsform: GmbH oder AG

Aus der oben definierten Population wurden Unternehmungen zufällig ausgewählt. Es wurden insgesamt 150 Unternehmen mittels Telefoninterviews befragt. Die persönlichen Telefoninterviews wurden im Zeitraum von Mai bis September 2008 geführt. Pro Firma wurde ein Interview geführt, wobei hauptsächlich erfahrene Qualitätsmanager, Prozessmanager, IT-Manager oder Geschäftsführer befragt wurden. Die befragten Unternehmen beschäftigen im Durchschnitt 478 Mitarbeiter, 68 Unternehmen (das sind 45,3%) beschäftigen zwischen 50 und 250 Mitarbeiter, 82 Unternehmen (das sind 54,7%) beschäftigen mehr als 250 Mitarbeiter.

Sämtliche Fragen wurden mit Hilfe einer 6-Punkt-Likert-Skala gemessen. Die Befragten wurden gebeten, Aussagen auf dieser Skala zu bewerten (von 1=“trifft überhaupt nicht zu“, bis 6=“trifft voll und ganz zu“) . Um die Interpretation der Ergebnisse zu erleichtern, wurde nach der Datenerhebung eine Rekodierung der Skala durchgeführt, d.h. es wurden die sechs Antwortmöglichkeiten entsprechend zu drei aggregiert: „trifft (eher) nicht zu“, „trifft teilweise zu“ und „trifft (eher) voll zu“.

Anbei die Ergebnisse der Studie:

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Fallbeispiel zum Entwurf einer prozessorientierten Organisation unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode

15 April 2010, 1:52

Anbei ein Fallbeispiel zum Entwurf einer prozessorientierten Organisation unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode, bereitgestellt von Dr. Andreas Suter.

Beim Fallbeispiel handelt es sich um das Unternehmen Telegyr (heute integriert in den Siemens-Konzern), das Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze) liefert. Das Fallbeispiel stellt das Unternehmen kurz vor, diskutiert die Ausgangslage und veranschaulicht die Einführung einer Prozessorganisation in das Unternehmen. Dabei wird die Prozesslandkarte („Makromodell“) des Unternehmens unter Verwendung der Methode der Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen erstellt. Das Beispiel geht auch darauf ein, wie sich die Einführung der prozessorientierten Organisation auf die Aufbauorganisation des Unternehmens auswirkte („stucture follows process“). Zum Schluß werden die erzielten „Benefits“ diskutiert.

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Was ist Prozessorientierung – Teil 1: Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen

28 Dezember 2009, 7:21

Die Identifizierung und Analyse der Geschäftsprozesse eines Unternehmens erweist sich oft als schwierige Aufgabe, da Geschäftsprozesse oft unbekannt sind, keinen expliziten Namen tragen bzw. nicht in irgendeiner Form visualisiert sind (Kiraka and Manning, 2005). Ein Unternehmen prozessorientiert zu managen setzt voraus, dass man weiß, welche Geschäftsprozesse im Unternehmen ablaufen und wie diese Prozesse miteinander interagieren. Eine präzise Definition der Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist der Startpunkt des Prozessmanagements (Hinterhuber, 1995).

Design einer vollständigen und einheitlichen Prozesslandkarte. Die Prozesslandkarte, oft auch Makro-Design (Suter, 2004), Makromodell (Schantin, 2004) oder „macro enterprise process map“ (Gardner, 2004) genannt, gibt einen Überblick über die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Eine Prozesslandkarte sollte top-down gestaltet werden.

Spezifikation und Dokumentation der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Einmal identifiziert, sollten die Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit einem expliziten Namen versehen, ihre Inputs und Outputs definiert (Walter, 2009; Schantin, 2004) und ihre internen/externen Kunden/Lieferanten festgelegt werden (Davenport and Short, 1990; Childe et al., 1994). Natürlich sollte der Ablauf eines Geschäftsprozesses auch in angemessener Granularität visualisiert werden. Da die Sinnhaftigkeit einer Prozessdokumentation, die nicht up-to-date ist, fraglich ist, sollte die Dokumentation rechtzeitig nachgezogen werden, wenn sich das Design eines Geschäftsprozesses ändert.

Weitere Artikel zum Thema Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen:

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