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Die Verantwortlichkeiten des Prozesseigners

1 Mai 2020, 6:18

Es besteht kein Zweifel, dass der Prozesseigner eine Schlüsselrolle innerhalb des Geschäftsprozessmanagements spielt. Aber was sind die genauen Verantwortlichkeiten des Prozesseigners? Eine kürzlich erschienene Studie von Danilova (2019) befasste sich mit diesem Thema, indem man eine systematische Literaturrecherche mit 100 wissenschaftlichen Arbeiten und 10 Büchern über Geschäftsprozessmanagement durchführte.

Als Ergebnis teilt die Studie die Verantwortlichkeiten der Prozesseigner in fünf Kategorien ein: Planung und Organisation, Management der Prozessperformance, Prozessverbesserung und -innovation, Teamführung sowie Management der Stakeholder.

Planen und Organisieren:

  • Verantwortlich für das Prozessdesign.
  • Definition der Teilprozesse und Prozessgrenzen (Prozesslandkarte).
  • Gewährleistung der Standardisierung und Dokumentation von Prozessen.
  • Für die Einhaltung des Prozesses eintreten.
  • Genehmigung von Änderungen, wenn nötig.
  • Bereitstellung von Leitlinien zur Behandlung von Ausnahmen und Fehlern.
  • Gewährleistung der Übereinstimmung mit der Strategie (strategic alignment).
  • etc.

Management der Prozessperformance:

  • Definition von Prozesszielen.
  • Definition von Prozesskennzahlen.
  • Monitoring der Prozessperformance und Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen.

Prozessverbesserung und -innovation:

  • Verfolgung des Wettbewerbsumfelds, der Technologien und der sich ändernden Kundenanforderungen.
  • Erfordernisse und Möglichkeiten für inkrementelle Prozessverbesserung und -innovation erkennen und bewerten.
  • Änderungsvorschläge von der Organisation entgegennehmen, prüfen und gegebenenfalls umsetzen.
  • Prüfung auf mögliche Suboptimierung.
  • Prozessänderung einleiten.
  • Change-Projekt koordinieren und leiten.
  • Das Prozessdesign vertreten und promoten.

Teamleitung:

  • Ein Prozess-Team leiten.

Stakeholder-Management:

  • Prozessbewusstsein schaffen.
  • Den Prozess vertreten und fördern.
  • Kommunikation mit Interessengruppen.
  • Einen starken Kundenfokus beibehalten und fördern.
  • Zusammenarbeit mit anderen Prozesseignern.
  • Zusammenarbeit mit Funktionsmanagern.
  • Kontakt mit Lieferanten pflegen.
  • Förderung der Teamarbeit in der Organisation.
  • Verantwortungsgefühl für den Prozess bei den Prozessmitarbeitern sicherstellen.

Das vollständige Paper findet sich hier: Danilova, K.B. (2019), „Process owners in business process management: a systematic literature review“, Business Process Management Journal, Vol. 25 No. 6, pp. 1377-1412. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/BPMJ-05-2017-0123/full/html

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Die Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung

12 November 2015, 11:08

Die 10. Business Process Management Konferenz fand vom 14. bis 15. Oktober 2015 auf der Universität in Ljubljana statt. Die Keynote von M. Kohlbacher mit dem Titel „Process Management Practices, Organizational Excellence, and Firm Performance“ erläuterte anhand eines realen Praxisbeispiels die entscheidenden Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Anbei ein Ausschnitt der Originalpräsentation, die die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements auf einem Blatt Papier zusammenfasst:

Auf oberster Ebene wird der Kunde dargestellt:

1_customer

Innerhalb der Unternehmensgrenzen werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens abgebildet:

2_business_processes

Ziel ist es, eine kunden- und marktorientierte Organisation zu gestalten und umzusetzen. Eine Orientierung am externen Kunden wird durch interne Kundenorientierung realisiert. Dies wird durch die Implementierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den Geschäftsprozessen erreicht. Jeder Geschäftsprozess hat einen definierten (internen) Kunden und einen oder mehrere (interne) Lieferanten. In der folgenden Abbildung ist der Geschäftsprozess 1 der Kunde des Geschäftsprozesses 2, welcher als Lieferant für den Geschäftsprozess 1 fungiert. Geschäftsprozess 2 ist wiederum Kunde des Geschäftsprozesses 3, der als Lieferant für den Geschäftsprozess 2 auftritt. Der Geschäftsprozess 3 ist Kunde von externen Lieferanten.

3_customer_supplier_relationships

Bis jetzt wurden die Geschäftsprozesse des Unternehmens als Black Boxes dargestellt. Das Prozessdesign eines Geschäftsprozesses beschreibt die Abfolge der einzelnen Aktivitäten des Prozesses:

4_detailed_process_design

IT-Systeme unterstützen die Geschäftsprozesse:

5_IT_systems

Der Prozesseigner ist ein wichtiges Element einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Für jeden Geschäftsprozess wird ein Prozesseigner definiert. Prozesseigner sind verantwortlich für das Prozessdesign und für die Performance des Geschäftsprozesses:

6_process_owner

Prozesskennzahlen bilden die Performance der Geschäftsprozesse in Metriken (KPIs) ab. Prozesskennzahlen werden von der Unternehmensstrategie und/oder von den (internen/externen) Kundenanforderungen abgeleitet:

7_process_performance_measurement

Die kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse wird durch den Einsatz von Prozessverbesserungsmethoden erreicht:

8_continuous_improvement

Die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements sind demnach:

  • Realisierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den einzelnen Geschäftsprozessen.
  • Implementierung der Prozesseigner-Rolle.
  • Einführung von Prozesskennzahlen zur Steuerung der Geschäftsprozesse.
  • Einsatz von Methoden der kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Operational Excellence wird durch die Implementierung dieser Prozessmanagement-Bausteine erreicht. Der Vortrag zeigte anhand eines realen Praxisbeispiels, dass die Unternehmensleistung durch eine prozessorientierte Organisationsgestaltung signifikant gesteigert werden kann.

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Prozessmanagement in Dienstleistungs- VS. produzierenden Unternehmen

26 Dezember 2014, 10:29

Wie wird Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen angewendet? Werden einzelne Aspekte des Prozessmanagements bei Dienstleistungsunternehmen anders eingesetzt als bei produzierenden Unternehmen? Inwieweit spielt die Unternehmensgröße eine Rolle? Das brandaktuelle Paper „Process Management Practices: Organizational (Dis-)Similarities“, welches vor kurzem im „The Service Industries Journal“ veröffentlich wurde, geht auf diese Fragen ein. Die empirische Studie untersucht, wie einzelne Prozessmanagement-Aspekte (Prozessmanagement-Bausteine) in unterschiedlichen Branchen angewendet werden. Des Weiteren wird untersucht, wie Unternehmen unterschiedlicher Größe Prozessmanagement implementieren. Anbei eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse:

Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen VS. produzierenden Unternehmen:
Im Allgemeinen ist der Reifegrad des Prozessmanagements bei produzierenden Unternehmen höher als bei Dienstleistungsunternehmen. Dies betrifft die folgenden Prozessmanagement-Bausteine:

  • Kontinuierliche Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich prozessorientierter Organisationsgestaltung.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.

Dienstleistungs- und produzierende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise aber nicht, was das Ausmaß der Prozessdokumentation betrifft.

Prozessmanagement in kleinen vs. großen Unternehmen:
Größere Unternehmen betreiben Prozessmanagement im Allgemeinen in einem stärkeren Ausmaß als kleinere Organisationen. Dies betrifft folgende Aspekte des Prozessmanagements:

  • kontinuierlichen Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich Geschäftsprozessmanagement.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.
  • Prozessmodellierung und Prozessdokumentation.

Anbei der Link zum Paper: D. Weitlaner, M. Kohlbacher: Process management practices: organizational (dis-)similarities, The Service Industries Journal, Vol. 35, Iss. 1-2, 2015

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Wie Prozessmanagement auf die Unternehmensleistung wirkt

27 Februar 2013, 5:06

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels “The Effects of Process-Oriented Organizational Design on Firm Performance” dar (Autoren: M. Kohlbacher und H. A. Reijers, veröffentlicht im Business Process Management Journal, Vol. 19, Issue 2, 2013).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozessmanagement betreiben, die Unternehmensleistung steigern können. Insbesondere wird untersucht, welche „Bausteine“ des Prozessmanagements die Unternehmensleistung beeinflussen.

Die empirischen Ergebnisse zu den Effekten der Prozessorientierung auf die Unternehmensperformance zeigen, dass sich der Einsatz von Prozesskennzahlen positiv auf die Produktqualität, und kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirken. Weiters wirkt eine prozessorientierte Aufbauorganisation positiv auf die Innovations-Geschwindigkeit. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse, dass im speziellen jene Unternehmen, die den Prozessgedanken wirklich leben, anderen Unternehmen bezüglich finanzieller (Profitabilität) und nicht-finanzieller Performance (Kundenzufriedenheit, Liefergeschwindigkeit und Liefertermintreue) überlegen sind. Bei diesen Firmen handelt es sich um Unternehmen, deren Unternehmenskultur auf Teamwork, Kundenorientierung und Ergebnisverantwortung beruht, und deren Mitarbeiter genau wissen, wie der Geschäftsprozess, in dem sie tätig sind, abläuft und wie ihre Arbeit die Prozessperformance beeinflusst.

Der vollständige Artikel ist hier zu finden.

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Wie die Prozesseigner-Rolle ihre Power entwickelt

29 Februar 2012, 10:59

Dieser Beitrag fasst den Artikel „How to Help Process Owners Succeed“ zusammen, veröffentlicht von Brad Power im Harvard Business Review Blog Network.

Unternehmen mit einem starken Fokus auf Operational Excellence – wie beispielsweise Amazon.com, FedEx, Southwest Airlines, und Wal Mart – müssen kontinuierlich ihre Schlüsselprozesse verbessern. Um kontinuierliche Prozessverbesserungen erfolgreich planen und umsetzen zu können, werden Prozesseigner benötigt. Welche Voraussetzungen braucht es jedoch, dass Prozesseigner erfolgreich sind?

Es gibt insgesamt sechs Ursachen, die den Erfolg der Prozesseigner-Rolle verhindern:

  • Dem Managementteam ist die Rolle nicht wichtig genug.
  • Prozesseigner verstehen ihre Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen nicht.
  • Prozesseigner verantworten Prozessverbesserungen nicht.
  • Prozesseigner sind keine erfahrenen Führungskräfte.
  • Die Organisationsstruktur ist zu komplex, um die Rolle unterbringen zu können.
  • Mitarbeiter fühlen sich eher zu Funktionen als zu Prozessen zugeordnet.

Damit die Prozesseigner eines Unternehmens erfolgreich sein können, müssen die folgenden Maßnahmen aufgegriffen werden:

  • Die Rolle des Prozesseigners sollte permanent sein, d.h. sie sollte nicht nur für die Dauer eines (Verbesserungs-)Projektes oder einer Krisensituation existieren.
  • Prozesseigner sollten ausgeprägte Führungsfähigkeiten besitzen.
  • Prozesseigner sollten für die Performance ihrer Geschäftsprozesse verantwortlich sein.
  • Prozesseigner sollen über ausreichende Kompetenzen verfügen, um Prozessverbesserungen durchführen zu können.
  • Die Rolle des Prozesseigners sollte hinsichtlich der Organisationsstruktur geklärt sein.
  • Abteilungsübergreifendes Teamwork und Kundenorientierung sollte gefördert werden.
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Wie Prozesseigner und Prozesskennzahlen die Unternehmensperformance beeinflussen

23 August 2011, 11:20

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels „Process Ownership, Process Performance Measurement and Firm Performance“ dar (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald, veröffentlicht im International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, Issue 7, 2011 ).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozesseigner (Prozessverantwortliche) und Prozesskennzahlen einsetzen, die Unternehmensleistung steigern können. Die Untersuchung wurde in Österreich durchgeführt und es wurden 132 produzierende Unternehmen betrachtet. Alle 132 Unternehmen wurden hinsichtlich Prozesskennzahlen und der Rolle des Prozesseigners befragt. Als Unternehmensperformance wurde die Umsatzmarge der Unternehmen herangezogen.

Als Maß für den Einsatz von Prozesseignern wurden die folgenden Punkte herangezogen:

  • Sind Prozesseigner für die Geschäftsprozesse des Unternehmens definiert?
  • Sind die Prozesseigner erfahrene Manager/Führungskräfte?
  • Sind die Prozesseigner für die kontinuierliche Verbesserung ihres Geschäftsprozesses verantwortlich und führen sie die kontinuierliche Verbesserung auch proaktiv aus.
  • etc.

Ob in den Unternehmen mit Prozesskennzahlen gearbeitet wird, wurde durch folgende Punkte abgefragt:

  • Sind für sämtliche Geschäftsprozesse Kennzahlen definiert, die die Performance des jeweiligen Prozesses in Metriken abbilden?
  • Sind die Prozesskennzahlen von den Unternehmenszielen und/oder von den Kundenanforderungen abgeleitet?
  • Wird Prozesskostenrechnung im Unternehmen eingesetzt?
  • etc.

Prozesseigner und Prozesskennzahlen werden demnach von den befragten Unternehmen wie folgt eingesetzt:

Prozesskennzahlen
Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. Summe
Prozesseigner Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. 46
(34.8%)		 5
(3.8%)		 51
(38.6%)
Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. 34
(25.8%)		 47
(35.6%)		 81
(61.4%)
Summe 80
(60.6%)		 52
(39.4%)		 132
(100%)



Demnach setzen ca. 36% der Unternehmen sowohl Prozesskennzahlen als auch Prozesseigner ein, ca. 35% setzen weder Prozesseigner noch Prozesskennzahlen ein. In ca. 25 % der Unternehmen gibt es Prozesseigner, aber keine Prozesskennzahlen, und ca. 4% der Unternehmen setzen zwar Prozesskennzahlen, aber keine Prozesseigner ein.

Die Studie kommt zum Ergebnis, dass sich durch den kombinierten Einsatz von Prozesseignern und Prozesskennzahlen eine höhere Umsatzmarge erreichen lässt. Dies lässt sich anhand der folgenden Abbildung erklären:

Prozesseigner, Prozesskennzahlen und Umsatzrendite

Die linke Abbildung gilt für Unternehmen, die sich nicht oder nur rudimentär mit Prozesskennzahlen beschäftigen. Der Einsatz von Prozesseignern in diesen Unternehmen wirkt sich nicht auf die Umsatzrendite aus. Die rechte Abbildung gilt für Unternehmen, die Prozesskennzahlen im Unternehmen einsetzen. In diesen Unternehmen gilt im Allgemeinen, dass der Einsatz von Prozesseignern die Umsatzrendite erhöht.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der alleinige Einsatz von Prozesskennzahlen oder Prozesseignern die Umsatzrendite nicht zu erhöhen scheint, wohingegen ein kombinierter Einsatz von Prozesskennzahlen und Prozesseignern im Allgemeinen zu einer höheren Unternehmensperformance führt.

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Prozesseigner, kontinuierliche Prozessverbesserung und Unternehmensperformance

12 Juni 2011, 2:58

Heute wurde auf der CK Prahalad Special Conference in San Diego, USA, in der Session „Exploring and stretching for competitive advantage“, moderiert von Chet Miller, das Paper „Process Ownership, Continuous Process Improvement and Firm Performance“ (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald) vorgestellt. Die empirische Studie untersucht, wie sich der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie Six Sigma oder KAIZEN) in Verbindung mit Prozesseignern (Prozessverantwortlichen) auf die Unternehmensperformance auswirkt. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von 74 produzierenden Unternehmen. Jene Unternehmen, die kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden und gleichzeitig die Rolle des Prozesseigners im Unternehmen verankert haben (d.h. für ihre Geschäftsprozesse Prozesseigner definiert haben, die das Design ihres Geschäftsprozesses verantworten) weisen eine höhere Umsatzmarge aus als Unternehmen, die (i) Prozesseigner ohne Prozessverbesserungsmethoden, (ii) Prozessverbesserungsmethoden, aber keine Prozesseigner, oder (iii) weder Prozesseigner noch Prozessverbesserungsmethoden einsetzen.

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Die Bausteine des Geschäftsprozessmanagements

17 April 2011, 2:36

Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels „Process orientation: Conceptualization and Measurement“ dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 17, No. 2, 2011) veröffentlicht wird. Der Artikel geht umfassend auf die unterschiedlichen Bausteine (Komponenten) des Prozessmanagements ein.

Zuerst wird die Definition von Prozessmanagement/Prozessorientierung erläutert:

  • Das Konzept der Prozessorientierung betont die Prozesse anstatt die hierarchische Struktur des Unternehmens (McCormack and Johnson, 2001).
  • Prozessorientierung betont die Geschäftsprozesse anstatt die funktionalen Strukturen des Unternehmens (Reijers, 2006).
  • Prozessmanagement konzentriert sich auf die Effizienzverbesserung des Unternehmens durch Koordinierung von Unternehmensaktivitäten in einem System von durchgängigen Prozessen (Benner and Tushman, 2002).
  • Die Prozessmanagement-Philosophie ist eine umfassende Problemlösungsmethode. Die Methode ist prozessorientiert, kundenorientiert, faktenbasierend und partizipativ über das gesamte Unternehmen (Winter, 1994).
  • Geschäftsprozessmanagement beinhaltet die Identifizierung, das Design, das Einführen, das Ausführen, die Interaktion, das Controlling, die Analyse und die Optimierung von Geschäftsprozessen (Smith and Fingar, 2003).

Basierend auf diesen Definitionen entwickelt und verifiziert der Artikel die folgenden Bausteine des Prozessmanagements:

  • Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen.
  • Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement.
  • Die Rolle des Prozesseigners.
  • Prozesskennzahlen.
  • Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessmanagement.
  • Kontinuierliche Prozessverbesserung (kontinuierliche Prozessoptimierung).
  • Prozessorientierte Organisationsstruktur.

Viele Führungskräfte suchen aktuell nach Wege, ihr Unternehmen prozessorientiert zu gestalten. Die Ergebnisse des Artikels ergeben, dass Prozessmanagement mehrere Aspekte involviert. Diese Aspekte reichen von der Dokumentation von Geschäftsprozessen bis hin zur prozessorientierten Organisationsstruktur. Prozessmanagement besteht also aus mehreren sich ergänzenden und aufbauenden Bausteinen.

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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozesseigner

9 August 2010, 8:13

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Prozesseigner“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Hinsichtlich der Rolle des Prozesseigners gilt es zu sagen, dass die Unternehmungen entweder für (fast) jeden Geschäftsprozess die Rolle besetzt haben (dies gilt für 56% der befragten Unternehmungen), oder dass die Rolle des Prozesseigners überhaupt nicht existiert bzw. für den Großteil der Geschäftsprozesse des Unternehmens nicht besetzt ist (dies gilt für 28% der befragten Firmen).

Die Aussage „In unserem Unternehmen gibt es offiziell die Rolle des Prozessverantwortlichen. Für jeden Geschäftsprozess ist diese Rolle besetzt„ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 28,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 16,00%: trifft teilweise zu
  • 56,00%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil der Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, besetzten die Rolle auch mit erfahrenen Führungskräften. Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen sind erfahrene Führungskräfte/Manager„ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 8,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 26,00%: trifft teilweise zu
  • 43,33%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil der Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, siedeln die Prozesseigner auch in den obersten Führungsebenen des Unternehmens an. Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen sind in der obersten Führungsebene unseres Unternehmens angesiedelt„ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 8,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 21,33%: trifft teilweise zu
  • 48,00%: trifft (eher) voll zu.

Die Verantwortung und die proaktive Optimierung/Verbesserung der Geschäftsprozesse üben die Prozesseigner in den meisten befragten Unternehmen jedoch nur teilweise aus. Die Aussage „Jeder Prozessverantwortliche ist für die kontinuierliche Optimierung/Verbesserung seines Prozesses verantwortlich und führt dies auch proaktiv durch“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 11,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 34,67%: trifft teilweise zu
  • 31,33%: trifft (eher) voll zu.

Für den Großteil jener Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, gilt weiters, dass die Prozessverantwortlichen Budgetverantwortung und starken Einfluss auf Personalentscheidungen
haben. Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen tragen Budgetverantwortung“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,82%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 16,11%: trifft (eher) nicht zu
  • 24,16%: trifft teilweise zu
  • 36,91%: trifft (eher) voll zu.

Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen haben einen starken Einfluss auf Personalentscheidungen„ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 16,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 22,00%: trifft teilweise zu
  • 38,67%: trifft (eher) voll zu.


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Was ist Prozessorientierung – Teil 3: Die Rolle des Prozesseigners

3 Januar 2010, 4:35
  • Jeder Geschäftsprozess in einem Unternehmen sollte einen sogenannten Prozesseigner haben (auch Prozessverantwortlicher oder Process Owner genannt). Ein Prozesseigner hat durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess (Osterloh and Frost, 2006; Suter, 2009). Die Existenz von Prozessverantwortlichen ist der größte Unterschied zwischen einer prozessorientierten und einer funktional-orientierten Organisation. Darüber hinaus ist Prozessverantwortung eine permanente Rolle (Hammer und Stanton, 1999).

Der Prozesseigner trägt die durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess

Der Prozesseigner trägt die durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess

Neben umfangreichem Wissen über den Geschäftsprozess benötigt der Prozessverantwortliche auch Führungsfähigkeiten und Führungserfahrung (Schmelzer und Sesselmann, 2006). Der Prozesseigner muss die Kompetenz haben, im Interesse seines Geschäftsprozesses zu handeln (Hinterhuber, 1995). Eine wichtige Aufgabe des Prozesseigners ist die kontinuierliche und proaktive Verbesserung/Optimierung seines Geschäftsprozesses.

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