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Archiv der Artikel die mit Prozesseigner getagged sind.

Die Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung

Die 10. Business Process Management Konferenz fand vom 14. bis 15. Oktober 2015 auf der Universität in Ljubljana statt. Die Keynote von M. Kohlbacher mit dem Titel „Process Management Practices, Organizational Excellence, and Firm Performance“ erläuterte anhand eines realen Praxisbeispiels die entscheidenden Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Anbei ein Ausschnitt der Originalpräsentation, die die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements auf einem Blatt Papier zusammenfasst:

Auf oberster Ebene wird der Kunde dargestellt:

1_customer

Innerhalb der Unternehmensgrenzen werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens abgebildet:

2_business_processes

Ziel ist es, eine kunden- und marktorientierte Organisation zu gestalten und umzusetzen. Eine Orientierung am externen Kunden wird durch interne Kundenorientierung realisiert. Dies wird durch die Implementierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den Geschäftsprozessen erreicht. Jeder Geschäftsprozess hat einen definierten (internen) Kunden und einen oder mehrere (interne) Lieferanten. In der folgenden Abbildung ist der Geschäftsprozess 1 der Kunde des Geschäftsprozesses 2, welcher als Lieferant für den Geschäftsprozess 1 fungiert. Geschäftsprozess 2 ist wiederum Kunde des Geschäftsprozesses 3, der als Lieferant für den Geschäftsprozess 2 auftritt. Der Geschäftsprozess 3 ist Kunde von externen Lieferanten.

3_customer_supplier_relationships

Bis jetzt wurden die Geschäftsprozesse des Unternehmens als Black Boxes dargestellt. Das Prozessdesign eines Geschäftsprozesses beschreibt die Abfolge der einzelnen Aktivitäten des Prozesses:

4_detailed_process_design

IT-Systeme unterstützen die Geschäftsprozesse:

5_IT_systems

Der Prozesseigner ist ein wichtiges Element einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Für jeden Geschäftsprozess wird ein Prozesseigner definiert. Prozesseigner sind verantwortlich für das Prozessdesign und für die Performance des Geschäftsprozesses:

6_process_owner

Prozesskennzahlen bilden die Performance der Geschäftsprozesse in Metriken (KPIs) ab. Prozesskennzahlen werden von der Unternehmensstrategie und/oder von den (internen/externen) Kundenanforderungen abgeleitet:

7_process_performance_measurement

Die kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse wird durch den Einsatz von Prozessverbesserungsmethoden erreicht:

8_continuous_improvement

Die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements sind demnach:

  • Realisierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den einzelnen Geschäftsprozessen.
  • Implementierung der Prozesseigner-Rolle.
  • Einführung von Prozesskennzahlen zur Steuerung der Geschäftsprozesse.
  • Einsatz von Methoden der kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Operational Excellence wird durch die Implementierung dieser Prozessmanagement-Bausteine erreicht. Der Vortrag zeigte anhand eines realen Praxisbeispiels, dass die Unternehmensleistung durch eine prozessorientierte Organisationsgestaltung signifikant gesteigert werden kann.

Prozessmanagement in Dienstleistungs- VS. produzierenden Unternehmen

Wie wird Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen angewendet? Werden einzelne Aspekte des Prozessmanagements bei Dienstleistungsunternehmen anders eingesetzt als bei produzierenden Unternehmen? Inwieweit spielt die Unternehmensgröße eine Rolle? Das brandaktuelle Paper „Process Management Practices: Organizational (Dis-)Similarities“, welches vor kurzem im „The Service Industries Journal“ veröffentlich wurde, geht auf diese Fragen ein. Die empirische Studie untersucht, wie einzelne Prozessmanagement-Aspekte (Prozessmanagement-Bausteine) in unterschiedlichen Branchen angewendet werden. Des Weiteren wird untersucht, wie Unternehmen unterschiedlicher Größe Prozessmanagement implementieren. Anbei eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse:

Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen VS. produzierenden Unternehmen:
Im Allgemeinen ist der Reifegrad des Prozessmanagements bei produzierenden Unternehmen höher als bei Dienstleistungsunternehmen. Dies betrifft die folgenden Prozessmanagement-Bausteine:

  • Kontinuierliche Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich prozessorientierter Organisationsgestaltung.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.

Dienstleistungs- und produzierende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise aber nicht, was das Ausmaß der Prozessdokumentation betrifft.

Prozessmanagement in kleinen vs. großen Unternehmen:
Größere Unternehmen betreiben Prozessmanagement im Allgemeinen in einem stärkeren Ausmaß als kleinere Organisationen. Dies betrifft folgende Aspekte des Prozessmanagements:

  • kontinuierlichen Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich Geschäftsprozessmanagement.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.
  • Prozessmodellierung und Prozessdokumentation.

Anbei der Link zum Paper: D. Weitlaner, M. Kohlbacher: Process management practices: organizational (dis-)similarities, The Service Industries Journal, Vol. 35, Iss. 1-2, 2015

Wie Prozessmanagement auf die Unternehmensleistung wirkt

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels “The Effects of Process-Oriented Organizational Design on Firm Performance” dar (Autoren: M. Kohlbacher und H. A. Reijers, veröffentlicht im Business Process Management Journal, Vol. 19, Issue 2, 2013).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozessmanagement betreiben, die Unternehmensleistung steigern können. Insbesondere wird untersucht, welche „Bausteine“ des Prozessmanagements die Unternehmensleistung beeinflussen.

Die empirischen Ergebnisse zu den Effekten der Prozessorientierung auf die Unternehmensperformance zeigen, dass sich der Einsatz von Prozesskennzahlen positiv auf die Produktqualität, und kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirken. Weiters wirkt eine prozessorientierte Aufbauorganisation positiv auf die Innovations-Geschwindigkeit. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse, dass im speziellen jene Unternehmen, die den Prozessgedanken wirklich leben, anderen Unternehmen bezüglich finanzieller (Profitabilität) und nicht-finanzieller Performance (Kundenzufriedenheit, Liefergeschwindigkeit und Liefertermintreue) überlegen sind. Bei diesen Firmen handelt es sich um Unternehmen, deren Unternehmenskultur auf Teamwork, Kundenorientierung und Ergebnisverantwortung beruht, und deren Mitarbeiter genau wissen, wie der Geschäftsprozess, in dem sie tätig sind, abläuft und wie ihre Arbeit die Prozessperformance beeinflusst.

Der vollständige Artikel ist hier zu finden.

Wie die Prozesseigner-Rolle ihre Power entwickelt

Dieser Beitrag fasst den Artikel „How to Help Process Owners Succeed“ zusammen, veröffentlicht von Brad Power im Harvard Business Review Blog Network.

Unternehmen mit einem starken Fokus auf Operational Excellence – wie beispielsweise Amazon.com, FedEx, Southwest Airlines, und Wal Mart – müssen kontinuierlich ihre Schlüsselprozesse verbessern. Um kontinuierliche Prozessverbesserungen erfolgreich planen und umsetzen zu können, werden Prozesseigner benötigt. Welche Voraussetzungen braucht es jedoch, dass Prozesseigner erfolgreich sind?

Es gibt insgesamt sechs Ursachen, die den Erfolg der Prozesseigner-Rolle verhindern:

  • Dem Managementteam ist die Rolle nicht wichtig genug.
  • Prozesseigner verstehen ihre Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen nicht.
  • Prozesseigner verantworten Prozessverbesserungen nicht.
  • Prozesseigner sind keine erfahrenen Führungskräfte.
  • Die Organisationsstruktur ist zu komplex, um die Rolle unterbringen zu können.
  • Mitarbeiter fühlen sich eher zu Funktionen als zu Prozessen zugeordnet.

Damit die Prozesseigner eines Unternehmens erfolgreich sein können, müssen die folgenden Maßnahmen aufgegriffen werden:

  • Die Rolle des Prozesseigners sollte permanent sein, d.h. sie sollte nicht nur für die Dauer eines (Verbesserungs-)Projektes oder einer Krisensituation existieren.
  • Prozesseigner sollten ausgeprägte Führungsfähigkeiten besitzen.
  • Prozesseigner sollten für die Performance ihrer Geschäftsprozesse verantwortlich sein.
  • Prozesseigner sollen über ausreichende Kompetenzen verfügen, um Prozessverbesserungen durchführen zu können.
  • Die Rolle des Prozesseigners sollte hinsichtlich der Organisationsstruktur geklärt sein.
  • Abteilungsübergreifendes Teamwork und Kundenorientierung sollte gefördert werden.

Wie Prozesseigner und Prozesskennzahlen die Unternehmensperformance beeinflussen

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels „Process Ownership, Process Performance Measurement and Firm Performance“ dar (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald, veröffentlicht im International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, Issue 7, 2011 ).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozesseigner (Prozessverantwortliche) und Prozesskennzahlen einsetzen, die Unternehmensleistung steigern können. Die Untersuchung wurde in Österreich durchgeführt und es wurden 132 produzierende Unternehmen betrachtet. Alle 132 Unternehmen wurden hinsichtlich Prozesskennzahlen und der Rolle des Prozesseigners befragt. Als Unternehmensperformance wurde die Umsatzmarge der Unternehmen herangezogen.

Als Maß für den Einsatz von Prozesseignern wurden die folgenden Punkte herangezogen:

  • Sind Prozesseigner für die Geschäftsprozesse des Unternehmens definiert?
  • Sind die Prozesseigner erfahrene Manager/Führungskräfte?
  • Sind die Prozesseigner für die kontinuierliche Verbesserung ihres Geschäftsprozesses verantwortlich und führen sie die kontinuierliche Verbesserung auch proaktiv aus.
  • etc.

Ob in den Unternehmen mit Prozesskennzahlen gearbeitet wird, wurde durch folgende Punkte abgefragt:

  • Sind für sämtliche Geschäftsprozesse Kennzahlen definiert, die die Performance des jeweiligen Prozesses in Metriken abbilden?
  • Sind die Prozesskennzahlen von den Unternehmenszielen und/oder von den Kundenanforderungen abgeleitet?
  • Wird Prozesskostenrechnung im Unternehmen eingesetzt?
  • etc.

Prozesseigner und Prozesskennzahlen werden demnach von den befragten Unternehmen wie folgt eingesetzt:

Prozesskennzahlen
Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. Summe
Prozesseigner Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. 46
(34.8%)
5
(3.8%)
51
(38.6%)
Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. 34
(25.8%)
47
(35.6%)
81
(61.4%)
Summe 80
(60.6%)
52
(39.4%)
132
(100%)



Demnach setzen ca. 36% der Unternehmen sowohl Prozesskennzahlen als auch Prozesseigner ein, ca. 35% setzen weder Prozesseigner noch Prozesskennzahlen ein. In ca. 25 % der Unternehmen gibt es Prozesseigner, aber keine Prozesskennzahlen, und ca. 4% der Unternehmen setzen zwar Prozesskennzahlen, aber keine Prozesseigner ein.

Die Studie kommt zum Ergebnis, dass sich durch den kombinierten Einsatz von Prozesseignern und Prozesskennzahlen eine höhere Umsatzmarge erreichen lässt. Dies lässt sich anhand der folgenden Abbildung erklären:

Prozesseigner, Prozesskennzahlen und Umsatzrendite

Die linke Abbildung gilt für Unternehmen, die sich nicht oder nur rudimentär mit Prozesskennzahlen beschäftigen. Der Einsatz von Prozesseignern in diesen Unternehmen wirkt sich nicht auf die Umsatzrendite aus. Die rechte Abbildung gilt für Unternehmen, die Prozesskennzahlen im Unternehmen einsetzen. In diesen Unternehmen gilt im Allgemeinen, dass der Einsatz von Prozesseignern die Umsatzrendite erhöht.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der alleinige Einsatz von Prozesskennzahlen oder Prozesseignern die Umsatzrendite nicht zu erhöhen scheint, wohingegen ein kombinierter Einsatz von Prozesskennzahlen und Prozesseignern im Allgemeinen zu einer höheren Unternehmensperformance führt.

Prozesseigner, kontinuierliche Prozessverbesserung und Unternehmensperformance

Heute wurde auf der CK Prahalad Special Conference in San Diego, USA, in der Session „Exploring and stretching for competitive advantage“, moderiert von Chet Miller, das Paper „Process Ownership, Continuous Process Improvement and Firm Performance“ (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald) vorgestellt. Die empirische Studie untersucht, wie sich der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie Six Sigma oder KAIZEN) in Verbindung mit Prozesseignern (Prozessverantwortlichen) auf die Unternehmensperformance auswirkt. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von 74 produzierenden Unternehmen. Jene Unternehmen, die kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden und gleichzeitig die Rolle des Prozesseigners im Unternehmen verankert haben (d.h. für ihre Geschäftsprozesse Prozesseigner definiert haben, die das Design ihres Geschäftsprozesses verantworten) weisen eine höhere Umsatzmarge aus als Unternehmen, die (i) Prozesseigner ohne Prozessverbesserungsmethoden, (ii) Prozessverbesserungsmethoden, aber keine Prozesseigner, oder (iii) weder Prozesseigner noch Prozessverbesserungsmethoden einsetzen.

Die Bausteine des Geschäftsprozessmanagements

Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels „Process orientation: Conceptualization and Measurement“ dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 17, No. 2, 2011) veröffentlicht wird. Der Artikel geht umfassend auf die unterschiedlichen Bausteine (Komponenten) des Prozessmanagements ein.

Zuerst wird die Definition von Prozessmanagement/Prozessorientierung erläutert:

  • Das Konzept der Prozessorientierung betont die Prozesse anstatt die hierarchische Struktur des Unternehmens (McCormack and Johnson, 2001).
  • Prozessorientierung betont die Geschäftsprozesse anstatt die funktionalen Strukturen des Unternehmens (Reijers, 2006).
  • Prozessmanagement konzentriert sich auf die Effizienzverbesserung des Unternehmens durch Koordinierung von Unternehmensaktivitäten in einem System von durchgängigen Prozessen (Benner and Tushman, 2002).
  • Die Prozessmanagement-Philosophie ist eine umfassende Problemlösungsmethode. Die Methode ist prozessorientiert, kundenorientiert, faktenbasierend und partizipativ über das gesamte Unternehmen (Winter, 1994).
  • Geschäftsprozessmanagement beinhaltet die Identifizierung, das Design, das Einführen, das Ausführen, die Interaktion, das Controlling, die Analyse und die Optimierung von Geschäftsprozessen (Smith and Fingar, 2003).

Basierend auf diesen Definitionen entwickelt und verifiziert der Artikel die folgenden Bausteine des Prozessmanagements:

  • Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen.
  • Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement.
  • Die Rolle des Prozesseigners.
  • Prozesskennzahlen.
  • Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessmanagement.
  • Kontinuierliche Prozessverbesserung (kontinuierliche Prozessoptimierung).
  • Prozessorientierte Organisationsstruktur.

Viele Führungskräfte suchen aktuell nach Wege, ihr Unternehmen prozessorientiert zu gestalten. Die Ergebnisse des Artikels ergeben, dass Prozessmanagement mehrere Aspekte involviert. Diese Aspekte reichen von der Dokumentation von Geschäftsprozessen bis hin zur prozessorientierten Organisationsstruktur. Prozessmanagement besteht also aus mehreren sich ergänzenden und aufbauenden Bausteinen.

Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozesseigner

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Prozesseigner“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Hinsichtlich der Rolle des Prozesseigners gilt es zu sagen, dass die Unternehmungen entweder für (fast) jeden Geschäftsprozess die Rolle besetzt haben (dies gilt für 56% der befragten Unternehmungen), oder dass die Rolle des Prozesseigners überhaupt nicht existiert bzw. für den Großteil der Geschäftsprozesse des Unternehmens nicht besetzt ist (dies gilt für 28% der befragten Firmen).

Die Aussage „In unserem Unternehmen gibt es offiziell die Rolle des Prozessverantwortlichen. Für jeden Geschäftsprozess ist diese Rolle besetzt bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 28,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 16,00%: trifft teilweise zu
  • 56,00%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil der Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, besetzten die Rolle auch mit erfahrenen Führungskräften. Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen sind erfahrene Führungskräfte/Manager bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 8,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 26,00%: trifft teilweise zu
  • 43,33%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil der Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, siedeln die Prozesseigner auch in den obersten Führungsebenen des Unternehmens an. Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen sind in der obersten Führungsebene unseres Unternehmens angesiedelt bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 8,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 21,33%: trifft teilweise zu
  • 48,00%: trifft (eher) voll zu.

Die Verantwortung und die proaktive Optimierung/Verbesserung der Geschäftsprozesse üben die Prozesseigner in den meisten befragten Unternehmen jedoch nur teilweise aus. Die Aussage „Jeder Prozessverantwortliche ist für die kontinuierliche Optimierung/Verbesserung seines Prozesses verantwortlich und führt dies auch proaktiv durch“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 11,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 34,67%: trifft teilweise zu
  • 31,33%: trifft (eher) voll zu.

Für den Großteil jener Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, gilt weiters, dass die Prozessverantwortlichen Budgetverantwortung und starken Einfluss auf Personalentscheidungen
haben. Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen tragen Budgetverantwortung“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,82%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 16,11%: trifft (eher) nicht zu
  • 24,16%: trifft teilweise zu
  • 36,91%: trifft (eher) voll zu.

Die Aussage „Die Prozessverantwortlichen haben einen starken Einfluss auf Personalentscheidungen bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
  • 16,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 22,00%: trifft teilweise zu
  • 38,67%: trifft (eher) voll zu.


Was ist Prozessorientierung – Teil 3: Die Rolle des Prozesseigners

  • Jeder Geschäftsprozess in einem Unternehmen sollte einen sogenannten Prozesseigner haben (auch Prozessverantwortlicher oder Process Owner genannt). Ein Prozesseigner hat durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess (Osterloh and Frost, 2006; Suter, 2009). Die Existenz von Prozessverantwortlichen ist der größte Unterschied zwischen einer prozessorientierten und einer funktional-orientierten Organisation. Darüber hinaus ist Prozessverantwortung eine permanente Rolle (Hammer und Stanton, 1999).
Der Prozesseigner trägt die durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess

Der Prozesseigner trägt die durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess

Neben umfangreichem Wissen über den Geschäftsprozess benötigt der Prozessverantwortliche auch Führungsfähigkeiten und Führungserfahrung (Schmelzer und Sesselmann, 2006). Der Prozesseigner muss die Kompetenz haben, im Interesse seines Geschäftsprozesses zu handeln (Hinterhuber, 1995). Eine wichtige Aufgabe des Prozesseigners ist die kontinuierliche und proaktive Verbesserung/Optimierung seines Geschäftsprozesses.

Weitere Artikel zum Thema Prozesseigner:

Studie zur Prozessorientierung von Industrieunternehmungen

Wie sehr prozessorientiert sind Industrieunternehmungen?

Dieser Artikel stellt eine grobe Zusammenfassung des Konferenzbeitrags „Kohlbacher, M.: Process Orientation of Manufacturing Companies“ an der GBDI International Conference im Oktober 2008 in Las Vegas, USA dar.

Anstatt die funktionale und hierarchische Organisationsstruktur zu betonen, fokussieren prozessorientierte Unternehmungen auf ihre Geschäftsprozesse. Im Zusammenhang mit Prozessorientierung kommt immer auch der Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ vor. Geschäftsprozessmanagement bedeutet, die Organisation auf Basis ihrer Geschäftsprozesse zu managen, d.h. Geschäftprozesse zu gestalten (top-down), zu dokumentieren und (ständig) zu verbessern. Ein Geschäftsprozess soll hier als eine logische Abfolge von Aktivitäten verstanden werden, welche für den (internen/externen) Kunden Wert erzeugt. Ein Geschäftsprozess hat außerdem klar festgelegte Inputs/Outputs und ist einer durchgängigen Verantwortung unterstellt (Prozesseigner/Prozessverantwortlicher).

Forschungsfragen

Folgende Fragen werden in diesem Beitrag behandelt:

  1. Zu welchem Grad sind Industrieunternehmungen prozessorientiert?
  2. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und Prozessorientierung?
  3. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Produktionstyp (Einzelfertigung, Serienfertigung) und Prozessorientierung?
  4. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und Prozessorientierung?
  5. Welche Prozessorientierungskonstrukte korrelieren miteinander wie stark?

Forschungsdesign

Basierend auf umfangreicher Literaturrecherche und Experteninterviews wurde ein Modell (Messinstrument) entwickelt, welches zur Messung des Grades der Prozessorientierung einer Unternehmung herangezogen wurde. Dieses Modell besteht aus zehn Konstrukten:

  • Prozessdesign und Prozessdokumentation
  • Unterstützung des Managements
  • Prozesseigner
  • Prozesskennzahlen
  • Unternehmenskultur
  • IT
  • Organisationsstruktur
  • Mitarbeiter und Expertise
  • HR Systeme
  • Koordination und Integration von Prozessprojekten

Ausgehend von diesem Modell wurde ein Fragebogen entworfen, mit dem über hundert österreichische Unternehmungen (GmbHs und AGs ab 50 Mitarbeiter in den Branchen „Maschinenbau“ und „Herstellung von Metallerzeugnissen“) persönlich befragt wurden (jeweils ein Interview pro Unternehmung, wobei die Zielpersonen hauptsächlich Qualitätsmanager, Prozessmanager, Organisationsentwickler, IT-Manager oder Mitglied der Geschäftsführung waren).

Zusammenfassung der Ergebnisse

Das Durchschnittsunternehmen dokumentiert zwar seine Prozesse zu einem gewissen Grad, jedoch ist die Implementierung von Prozesskennzahlen noch nicht weit fortgeschritten. Des weiteren erfährt das Durchschnittsunternehmen mittelstarke Unterstützung des Top-Managements, sich mit Prozessen auseinanderzusetzen. In den befragten Unternehmen schwankt die Etablierung der Prozesseigner-Rolle sehr stark, d.h. hinsichtlich dieses Kriteriums unterscheiden sich die Unternehmen sehr stark voneinander.

Es besteht kein Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und Prozessorientierung, d.h. mittlere Unternehmungen (von 50 bis 250 Mitarbeiter) und große Unternehmungen (ab 250 Mitarbeiter) unterscheiden sich nicht signifikant bezüglich des Grades der Prozessorientierung. Des Weiteren gibt es keinen Unterschied hinsichtlich Prozessorientierung zwischen den Branchen „Maschinenbau“ und „Herstellung von Metallerzeugnissen“. Auch zwischen Produktionstyp und Prozessorientierung gibt es keinen signifikanten Zusammenhang, d.h. Serienfertiger sind nicht „mehr prozessorientiert“ als Einzelfertiger (detto vice versa). Interessant sind auch die Korrelationen zwischen den einzelnen Prozessorientierungs-Konstrukten: Demnach korrelieren alle Konstrukte stark miteinander. Eine sehr starke Korrelation besteht z.B. zwischen „Prozesseigner“ und „Prozesskennzahlen“, d.h. Unternehmungen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, arbeiten auch verstärkt mit Prozesskennzahlen.