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Archiv der Artikel die mit Prozessdesign getagged sind.

Zeichnen Sie noch immer Kästchen und Pfeile, oder gestalten Sie schon eine effiziente Organisation?

Das neueste Buch von Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner widmet sich der prozessorientierten Organisationsgestaltung. Es vermeidet bewußt Ausführungen zum Thema „Kästchen und Pfeile malen“, das fälschlicherweise oft als „(Geschäfts-)Prozessmanagement“ bezeichnet wird, und widmet sich dem Gegenstand, wie man eine effektive, prozessorientierte Organisation gestalten und umsetzen kann. Eine Geschäftsstrategie entfaltet ihre positive Wirkung nur dann, wenn die Prozesse und Strukturen des Unternehmens konsequent auf sie abgestimmt sind und so dem Wertschöpfen der Mitarbeiter optimale Leitplanken setzen. Dieses Buch stellt einen praktischen und umsetzbaren Ansatz der Operational Excellence vor. Der im Buch beschriebene Leitfaden illustriert Schritt für Schritt, wie die Strukturen und Prozesse der Organisation aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und optimiert werden können. Mehrere Fallbeispiele aus der Praxis illustrieren die Anwendbarkeit und die erzielten Effekte auf den Unternehmenserfolg.

Die Wertschöpfungsmaschine

Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner: Die Wertschöpfungsmaschine

Was ist Process Mining?

„Process Mining“ ist eine Methode, Geschäftsprozesse zu analysieren. Durch den Einsatz von Process Mining ist es möglich, Antworten auf die folgenden Fragestellungen zu geben:

  • Wie läuft der Geschäftsprozess tatsächlich ab?
  • Wie wird der Geschäftsprozess gelebt?
  • Gibt es verschiedene Varianten des Prozesses und wie schauen diese aus?

Beim Process Mining greift man auf Event Logs der IT-Systeme (z.B. ERP-System) des Unternehmens zu, extrahiert die Daten der Event Logs und generiert Visualisierungen des zu analysierenden Geschäftsprozesses. Da die Basis für Process Mining IST-Daten bilden, führt die Methode zu objektiven Darstellungen des Geschäftsprozesses, d.h. der Geschäftsprozess wird so dargestellt, wie er tatsächlich gelebt wird.

Anbei ein kurzes Video über Process Mining:

Weiterführende Literatur zum Thema Process Mining:

Was ist Prozessorientierung – Teil 1: Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen

Die Identifizierung und Analyse der Geschäftsprozesse eines Unternehmens erweist sich oft als schwierige Aufgabe, da Geschäftsprozesse oft unbekannt sind, keinen expliziten Namen tragen bzw. nicht in irgendeiner Form visualisiert sind (Kiraka and Manning, 2005). Ein Unternehmen prozessorientiert zu managen setzt voraus, dass man weiß, welche Geschäftsprozesse im Unternehmen ablaufen und wie diese Prozesse miteinander interagieren. Eine präzise Definition der Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist der Startpunkt des Prozessmanagements (Hinterhuber, 1995).

Design einer vollständigen und einheitlichen Prozesslandkarte. Die Prozesslandkarte, oft auch Makro-Design (Suter, 2004), Makromodell (Schantin, 2004) oder „macro enterprise process map“ (Gardner, 2004) genannt, gibt einen Überblick über die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Eine Prozesslandkarte sollte top-down gestaltet werden.

Spezifikation und Dokumentation der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Einmal identifiziert, sollten die Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit einem expliziten Namen versehen, ihre Inputs und Outputs definiert (Walter, 2009; Schantin, 2004) und ihre internen/externen Kunden/Lieferanten festgelegt werden (Davenport and Short, 1990; Childe et al., 1994). Natürlich sollte der Ablauf eines Geschäftsprozesses auch in angemessener Granularität visualisiert werden. Da die Sinnhaftigkeit einer Prozessdokumentation, die nicht up-to-date ist, fraglich ist, sollte die Dokumentation rechtzeitig nachgezogen werden, wenn sich das Design eines Geschäftsprozesses ändert.

Weitere Artikel zum Thema Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen:

Segmentierung von Geschäftsprozessen

Die Idee der Segmentierung von Geschäftsprozessen geht – wie die Idee der Kaskadierung – auf Chris Tipotsch (1997), Andreas Suter (2004) und Dietmar Schantin (2004) zurück. Auch andere Autoren behandeln diesen Denkansatz: Osterloh and Wübker (1999) sprechen von Triagen, Gaitanides (2007) spricht von Prozessvarianten. Die Idee ist in der unteren Abbildung dargestellt.

Segmentierung von Geschäftsprozessen

Segmentierung von Geschäftsprozessen

Als Ausgangssituation soll ein Geschäftsprozess dienen, der eine heterogene (unternehmensinterne) Kundenstruktur bzw. einen heterogenen (unternehmensinternen) Markt bedienen soll. Die Idee der Segmentierung besteht nun darin, dass man Segmente (Prozessvarianten) des Geschäftsprozesses bildet, sodass jede gebildete Prozessvariante eine homogene (interne) Kundenstruktur bzw. einen homogenen (internen) Markt bedienen kann.

Beispiele für denkbare Segmentierungskritieren für Geschäftsprozesse sind in der unteren Abbildung dargestellt:

  • Segmentierung nach Komplexität der Geschäftsfälle
  • Segmentierung nach Kundentyp
  • Segmentierung nach geografischen Gesichtspunkten
Beispiele für denkbare Segmentierungskriterien für Geschäftsprozesse

Beispiele für denkbare Segmentierungskriterien für Geschäftsprozesse

Kaskadierung von Geschäftsprozessen

Die Idee der Kaskadierung von Geschäftsprozessen geht auf Chris Tipotsch (1997), Andreas Suter (2004) und Dietmar Schantin (2004) zurück.

Bei einer Kaskadierung besteht zwischen zwei Geschäftsprozessen eine (interne) Kunden-Lieferanten-Beziehung (siehe Abbildung unten).

kaskadierung

Kaskadierung von Geschäftsprozessen

Prozess A, der als interner Kunde agiert, bestellt eine Leistung bei Prozess B, der als interner Lieferant agiert. Prozess B führt den internen Auftrag aus und liefert das Ergebnis zurück an den Besteller (Prozess A). Die Idee der Kaskadierung hat rekursiven Charakter, d.h. Prozess B kann seinerseits wiederum eine Leistung bei einem dritten Prozess bestellen, usw.

Studie zur Prozessorientierung von Industrieunternehmungen

Wie sehr prozessorientiert sind Industrieunternehmungen?

Dieser Artikel stellt eine grobe Zusammenfassung des Konferenzbeitrags „Kohlbacher, M.: Process Orientation of Manufacturing Companies“ an der GBDI International Conference im Oktober 2008 in Las Vegas, USA dar.

Anstatt die funktionale und hierarchische Organisationsstruktur zu betonen, fokussieren prozessorientierte Unternehmungen auf ihre Geschäftsprozesse. Im Zusammenhang mit Prozessorientierung kommt immer auch der Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ vor. Geschäftsprozessmanagement bedeutet, die Organisation auf Basis ihrer Geschäftsprozesse zu managen, d.h. Geschäftprozesse zu gestalten (top-down), zu dokumentieren und (ständig) zu verbessern. Ein Geschäftsprozess soll hier als eine logische Abfolge von Aktivitäten verstanden werden, welche für den (internen/externen) Kunden Wert erzeugt. Ein Geschäftsprozess hat außerdem klar festgelegte Inputs/Outputs und ist einer durchgängigen Verantwortung unterstellt (Prozesseigner/Prozessverantwortlicher).

Forschungsfragen

Folgende Fragen werden in diesem Beitrag behandelt:

  1. Zu welchem Grad sind Industrieunternehmungen prozessorientiert?
  2. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und Prozessorientierung?
  3. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Produktionstyp (Einzelfertigung, Serienfertigung) und Prozessorientierung?
  4. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und Prozessorientierung?
  5. Welche Prozessorientierungskonstrukte korrelieren miteinander wie stark?

Forschungsdesign

Basierend auf umfangreicher Literaturrecherche und Experteninterviews wurde ein Modell (Messinstrument) entwickelt, welches zur Messung des Grades der Prozessorientierung einer Unternehmung herangezogen wurde. Dieses Modell besteht aus zehn Konstrukten:

  • Prozessdesign und Prozessdokumentation
  • Unterstützung des Managements
  • Prozesseigner
  • Prozesskennzahlen
  • Unternehmenskultur
  • IT
  • Organisationsstruktur
  • Mitarbeiter und Expertise
  • HR Systeme
  • Koordination und Integration von Prozessprojekten

Ausgehend von diesem Modell wurde ein Fragebogen entworfen, mit dem über hundert österreichische Unternehmungen (GmbHs und AGs ab 50 Mitarbeiter in den Branchen „Maschinenbau“ und „Herstellung von Metallerzeugnissen“) persönlich befragt wurden (jeweils ein Interview pro Unternehmung, wobei die Zielpersonen hauptsächlich Qualitätsmanager, Prozessmanager, Organisationsentwickler, IT-Manager oder Mitglied der Geschäftsführung waren).

Zusammenfassung der Ergebnisse

Das Durchschnittsunternehmen dokumentiert zwar seine Prozesse zu einem gewissen Grad, jedoch ist die Implementierung von Prozesskennzahlen noch nicht weit fortgeschritten. Des weiteren erfährt das Durchschnittsunternehmen mittelstarke Unterstützung des Top-Managements, sich mit Prozessen auseinanderzusetzen. In den befragten Unternehmen schwankt die Etablierung der Prozesseigner-Rolle sehr stark, d.h. hinsichtlich dieses Kriteriums unterscheiden sich die Unternehmen sehr stark voneinander.

Es besteht kein Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und Prozessorientierung, d.h. mittlere Unternehmungen (von 50 bis 250 Mitarbeiter) und große Unternehmungen (ab 250 Mitarbeiter) unterscheiden sich nicht signifikant bezüglich des Grades der Prozessorientierung. Des Weiteren gibt es keinen Unterschied hinsichtlich Prozessorientierung zwischen den Branchen „Maschinenbau“ und „Herstellung von Metallerzeugnissen“. Auch zwischen Produktionstyp und Prozessorientierung gibt es keinen signifikanten Zusammenhang, d.h. Serienfertiger sind nicht „mehr prozessorientiert“ als Einzelfertiger (detto vice versa). Interessant sind auch die Korrelationen zwischen den einzelnen Prozessorientierungs-Konstrukten: Demnach korrelieren alle Konstrukte stark miteinander. Eine sehr starke Korrelation besteht z.B. zwischen „Prozesseigner“ und „Prozesskennzahlen“, d.h. Unternehmungen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, arbeiten auch verstärkt mit Prozesskennzahlen.