Laut Hammer (2007) sind Teamwork, Kundenorientierung, Ergebnisverantwortung und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie kollaborativer Führungsstil der Führungskräfte Indikatoren für gelebte Prozessorientierung.

Der größte Teil der befragten Firmen (fast 60%) gibt an, dass Teamwork in ihrem Unternehmen selbstverständlich ist. Die Aussage “Teamwork ist in unserem Unternehmen selbstverständlich (auch zwischen verschiedenen Abteilungen)” bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

• 6,67%: trifft (eher) nicht zu
• 34,67%: trifft teilweise zu
• 58,67%: trifft (eher) voll zu.

"Teamwork ist in unserem Unternehmen selbstverständlich (auch zwischen verschiedenen Abteilungen)."

Die Aussage “Unsere Mitarbeiter verstehen, dass der Sinn ihrer Arbeit darin besteht, die Bedürfnisse der internen/externen Kunden zu erfüllen” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 7,33%: trifft (eher) nicht zu
• 44,67%: trifft teilweise zu
• 48,00%: trifft (eher) voll zu.

"Unsere Mitarbeiter verstehen, dass der Sinn ihrer Arbeit darin besteht, die Bedürfnisse der internen/externen Kunden zu erfüllen."

Der größte Teil der befragten Unternehmen an gibt an, dass ihre Mitarbeiter sich nur teilweise für die Unternehmensergebnisse verantwortlich fühlen. Die Aussage “Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen fühlen sich für Unternehmensergebnisse verantwortlich” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 9,33%: trifft (eher) nicht zu
• 62,00%: trifft teilweise zu
• 28,67%: trifft (eher) voll zu.

"Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen fühlen sich für Unternehmensergebnisse verantwortlich"

Weiters gibt der größte Teil der befragten Unternehmen an, dass die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter nur teilweise vorhanden ist. Die Aussage “Veränderungen in ihrem Arbeitsablauf werden von unseren Mitarbeitern nur schleppend akzeptiert” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 26,67%: trifft (eher) nicht zu
• 49,33%: trifft teilweise zu
• 24,00%: trifft (eher) voll zu.

"Veränderungen in ihrem Arbeitsablauf werden von unseren Mitarbeitern nur schleppend akzeptiert"

Mitarbeiter sprechen eher nicht bzw. nur teilweise von Prozessen, Teams, Prozesskennzahlen usw. Die Aussage “Mitarbeiter auf allen Stufen unserer Organisation sprechen von Prozessen, Kunden, Teams, Prozesskennzahlen usw.” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 36,00%: trifft (eher) nicht zu
• 42,00%: trifft teilweise zu
• 22,00%: trifft (eher) voll zu.

"Mitarbeiter auf allen Stufen unserer Organisation sprechen von Prozessen, Kunden, Teams, Prozesskennzahlen usw."

Der Führungsstil der meisten befragten Unternehmen ist als kollaborativ bzw. teilweise kollaborativ zu bezeichnen. Immerhin beträgt aber der Anteil der Unternehmen mit einem Führungsstil basierend auf “hierarchischen Anordnen und Kontrollieren” etwas mehr als 20%. Die Aussage “Der Führungsstil der Geschäftsführung basiert auf hierarchischem Anordnen und Kontrollieren” bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

• 44,00%: trifft (eher) nicht zu
• 34,67%: trifft teilweise zu
• 21,33%: trifft (eher) voll zu.

"Der Führungsstil der Geschäftsführung basiert auf hierarchischem Anordnen und Kontrollieren"

Die Abbildung unten veranschaulicht, dass sich der größte Teil der befragten Unternehmen (etwas mehr als 40%) eher nicht oder gar nicht mit Prozesskennzahlen beschäftigt. Die Aussage “In unserem Unternehmen sind für sämtliche Geschäftsprozesse Prozesskennzahlen definiert.” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 42,67%: trifft (eher) nicht zu
• 27,33%: trifft teilweise zu
• 30,00%: trifft (eher) voll zu.

"In unserem Unternehmen sind für sämtliche Geschäftsprozesse Prozesskennzahlen definiert"

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, leitet diese von den Unternehmenszielen und den Kundenanforderungen ab. Die Aussage “Prozesskennzahlen werden von den Unternehmenszielen und/oder von den (internen) Kundenanforderungen abgeleitet.” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
• 10,00%: trifft (eher) nicht zu
• 22,00%: trifft teilweise zu
• 42,67%: trifft (eher) voll zu.

"Prozesskennzahlen werden von den Unternehmenszielen und/oder von den (internen) Kundenanforderungen abgeleitet."

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, befüllt die definierten Kennzahlengerüste regelmäßig mit Daten. Die Aussage “Prozessperformance-Daten werden regelmäßig für sämtliche Prozesse erhoben” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
• 14,00%: trifft (eher) nicht zu
• 18,00%: trifft teilweise zu
• 42,67%: trifft (eher) voll zu.

"Prozessperformance-Daten werden regelmäßig für sämtliche Prozesse erhoben."

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, leitet bei schlechter Prozessperformance tatsächlich Maßnahmen zur Verbesserung ein. Die Aussage “Bei schlechter Prozessperformance werden tatsächlich Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet.” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
• 9,33%: trifft (eher) nicht zu
• 24,67%: trifft teilweise zu
• 40,67%: trifft (eher) voll zu.

"Bei schlechter Prozessperformance werden tatsächlich Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet."

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, präsentiert die Prozesskennzahlen regelmäßig den Mitarbeitern. Die Aussage “Prozesskennzahlen werden den Prozessausführenden regelmäßig präsentiert.” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
• 18,00%: trifft (eher) nicht zu
• 22,00%: trifft teilweise zu
• 34,67%: trifft (eher) voll zu.

"Prozesskennzahlen werden den Prozessausführenden regelmäßig präsentiert."

Weiters gilt für den Großteil dieser Unternehmen, dass sie sowohl Prozess-Benchmarking als auch Prozesskostenrechnung eher nicht bzw. überhaupt nicht einsetzen. Die Aussage “Wir betreiben Prozess-Benchmarking für mehrere Geschäftsprozesse unseres Unternehmens.” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,68%: Keine Prozesskennzahlen definiert
• 37,84%: trifft (eher) nicht zu
• 29,73%: trifft teilweise zu
• 6,76%: trifft (eher) voll zu.

"Wir betreiben Prozess-Benchmarking für mehrere Geschäftsprozesse unseres Unternehmens"

Die Aussage “Wir setzen Prozesskostenrechnung für sämtliche Prozesse unseres Unternehmens ein.” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,50%: Keine Prozesskennzahlen definiert
• 45,64%: trifft (eher) nicht zu
• 21,48%: trifft teilweise zu
• 7,38%: trifft (eher) voll zu.

"Wir setzen Prozesskostenrechnung für sämtliche Prozesse unseres Unternehmens ein."

Hinsichtlich der Rolle des Prozesseigners gilt es zu sagen, dass die Unternehmungen entweder für (fast) jeden Geschäftsprozess die Rolle besetzt haben (dies gilt für 56% der befragten Unternehmungen), oder dass die Rolle des Prozesseigners überhaupt nicht existiert bzw. für den Großteil der Geschäftsprozesse des Unternehmens nicht besetzt ist (dies gilt für 28% der befragten Firmen).

Die Aussage “In unserem Unternehmen gibt es offiziell die Rolle des Prozessverantwortlichen. Für jeden Geschäftsprozess ist diese Rolle besetzt“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

• 28,00%: trifft (eher) nicht zu
• 16,00%: trifft teilweise zu
• 56,00%: trifft (eher) voll zu.

"In unserem Unternehmen gibt es offiziell die Rolle des Prozessverantwortlichen. Für jeden Geschäftsprozess ist diese Rolle besetzt."

Der Großteil der Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, besetzten die Rolle auch mit erfahrenen Führungskräften. Die Aussage “Die Prozessverantwortlichen sind erfahrene Führungskräfte/Manager“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
• 8,00%: trifft (eher) nicht zu
• 26,00%: trifft teilweise zu
• 43,33%: trifft (eher) voll zu.

"Die Prozessverantwortlichen sind erfahrene Führungskräfte/Manager."

Der Großteil der Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, siedeln die Prozesseigner auch in den obersten Führungsebenen des Unternehmens an. Die Aussage “Die Prozessverantwortlichen sind in der obersten Führungsebene unseres Unternehmens angesiedelt“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
• 8,00%: trifft (eher) nicht zu
• 21,33%: trifft teilweise zu
• 48,00%: trifft (eher) voll zu.

"Die Prozessverantwortlichen sind in der obersten Führungsebene unseres Unternehmens angesiedelt."

Die Verantwortung und die proaktive Optimierung/Verbesserung der Geschäftsprozesse üben die Prozesseigner in den meisten befragten Unternehmen jedoch nur teilweise aus. Die Aussage “Jeder Prozessverantwortliche ist für die kontinuierliche Optimierung/Verbesserung seines Prozesses verantwortlich und führt dies auch proaktiv durch” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
• 11,33%: trifft (eher) nicht zu
• 34,67%: trifft teilweise zu
• 31,33%: trifft (eher) voll zu.

"Jeder Prozessverantwortliche ist für die kontinuierliche Optimierung/Verbesserung seines Prozesses verantwortlich und führt dies auch proaktiv durch."

Für den Großteil jener Unternehmen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, gilt weiters, dass die Prozessverantwortlichen Budgetverantwortung und starken Einfluss auf Personalentscheidungen
haben. Die Aussage “Die Prozessverantwortlichen tragen Budgetverantwortung” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 22,82%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
• 16,11%: trifft (eher) nicht zu
• 24,16%: trifft teilweise zu
• 36,91%: trifft (eher) voll zu.

"Die Prozessverantwortlichen tragen Budgetverantwortung."

Die Aussage “Die Prozessverantwortlichen haben einen starken Einfluss auf Personalentscheidungen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 22,67%: Bei uns gibt es die Rolle des Prozessverantwortlichen nicht
• 16,67%: trifft (eher) nicht zu
• 22,00%: trifft teilweise zu
• 38,67%: trifft (eher) voll zu.

"Die Prozessverantwortlichen haben einen starken Einfluss auf Personalentscheidungen."

In den meisten Unternehmen wird das Prozessmanagement von der Geschäftsführung unterstützt (siehe nachfolgende Abbildungen). Immerhin geben etwa 25% der befragten Unternehmen an, dass das Management des Unternehmens nicht hinter dem Prozessgedanken steht. Die Aussage “Die Geschäftsführung sieht Prozessmanagement nicht als einmaliges Projekt, sondern verwendet es um das Unternehmen zu managen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 26,17%: trifft (eher) nicht zu
• 32,89%: trifft teilweise zu
• 40,94%: trifft (eher) voll zu.

"Die Geschäftsführung sieht Prozessmanagement nicht als einmaliges Projekt, sondern verwendet es um das Unternehmen zu managen."

Die Aussage “Zumindest ein Mitglied der Geschäftsführung hat Führung und Verantwortung des unternehmensweiten Geschäftsprozessmanagements inne“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,33%: trifft (eher) nicht zu
• 21,33%: trifft teilweise zu
• 53,33%: trifft (eher) voll zu.

"Zumindest ein Mitglied der Geschäftsführung hat Führung und Verantwortung des unternehmensweiten Geschäftsprozessmanagements inne."

Die Aussage “Die Geschäftsführung befasst sich aktiv mit dem unternehmensweiten Prozessmanagement“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 25,50%: trifft (eher) nicht zu
• 28,86%: trifft teilweise zu
• 45,64%: trifft (eher) voll zu.

"Die Geschäftsführung befasst sich aktiv mit dem unternehmensweiten Prozessmanagement."

In den meisten Unternehmen existiert ein einheitliches und vollständiges Unternehmensprozessmodell. Die Aussage “In unserem Unternehmen existiert ein einheitliches und vollständiges Unternehmensprozessmodell, welches die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens namentlich darstellt” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 22,00%: trifft (eher) nicht zu
• 16,67%: trifft teilweise zu
• 61,33%: trifft (eher) voll zu.

"In unserem Unternehmen existiert ein einheitliches und vollständiges Unternehmensprozessmodell, welches die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens namentlich darstellt."

Der Großteil der Unternehmen dokumentiert ihre Geschäftsprozesse. Die Aussage “Alle Geschäftsprozesse unseres Unternehmens sind ausreichend detailliert dokumentiert” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 15,33%: trifft (eher) nicht zu
• 29,33%: trifft teilweise zu
• 55,33%: trifft (eher) voll zu.

"Alle Geschäftsprozesse unseres Unternehmens sind ausreichend detailliert dokumentiert."

Der Großteil der Unternehmen haltet die Prozessdokumentation aktuell. Die Aussage “Wenn sich etwas im Arbeitsablauf ändert, wird die Prozessdokumentation des betroffenen Prozesses stets aktualisiert” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 18,00%: trifft (eher) nicht zu
• 28,00%: trifft teilweise zu
• 54,00%: trifft (eher) voll zu.

"Wenn sich etwas im Arbeitsablauf ändert, wird die Prozessdokumentation des betroffenen Prozesses stets aktualisiert."

Wiederum der Großteil der Unternehmen hat die Inputs/Outputs der Geschäftsprozesse klar festgelegt. Die Aussage “Die Inputs und Outputs sind für jeden Geschäftsprozess unseres Unternehmens klar festgelegt” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 16,67%: trifft (eher) nicht zu
• 36,67%: trifft teilweise zu
• 46,67%: trifft (eher) voll zu.

"Die Inputs und Outputs sind für jeden Geschäftsprozess unseres Unternehmens klar festgelegt."

Der Großteil der Unternehmen hat die Kunden/Lieferanten der Geschäftsprozesse klar festgelegt. Die Aussage “Die internen/externen Kunden und die internen/externen Lieferanten sind für jeden Geschäftsprozess unseres Unternehmens klar festgelegt” bewerteten die Unternehmen wie folgt:

• 13,51%: trifft (eher) nicht zu
• 37,16%: trifft teilweise zu
• 49,32%: trifft (eher) voll zu.

"Die internen/externen Kunden und die internen/ externen Lieferanten sind für jeden Geschäftsprozess unseres Unternehmens klar festgelegt."

• Österreichische Unternehmen
• Unternehmensgröße: mind. 50 Mitarbeiter
• Branche: Metallindustrie oder Maschinenbau
• Rechtsform: GmbH oder AG

Aus der oben definierten Population wurden Unternehmungen zufällig ausgewählt. Es wurden insgesamt 150 Unternehmen mittels Telefoninterviews befragt. Die persönlichen Telefoninterviews wurden im Zeitraum von Mai bis September 2008 geführt. Pro Firma wurde ein Interview geführt, wobei hauptsächlich erfahrene Qualitätsmanager, Prozessmanager, IT-Manager oder Geschäftsführer befragt wurden. Die befragten Unternehmen beschäftigen im Durchschnitt 478 Mitarbeiter, 68 Unternehmen (das sind 45,3%) beschäftigen zwischen 50 und 250 Mitarbeiter, 82 Unternehmen (das sind 54,7%) beschäftigen mehr als 250 Mitarbeiter.

Sämtliche Fragen wurden mit Hilfe einer 6-Punkt-Likert-Skala gemessen. Die Befragten wurden gebeten, Aussagen auf dieser Skala zu bewerten (von 1=”trifft überhaupt nicht zu”, bis 6=”trifft voll und ganz zu”) . Um die Interpretation der Ergebnisse zu erleichtern, wurde nach der Datenerhebung eine Rekodierung der Skala durchgeführt, d.h. es wurden die sechs Antwortmöglichkeiten entsprechend zu drei aggregiert: “trifft (eher) nicht zu”, “trifft teilweise zu” und “trifft (eher) voll zu”.

Anbei die Ergebnisse der Studie:

• Ergebnisse zu Prozessmodellierung und -dokumentation
• Ergebnisse zu Management Commitment
• Ergebnisse zur Rolle des Prozesseigners
• Ergebnisse Prozesskennzahlen
• Ergebnisse Unternehmenskultur

Beim Fallbeispiel handelt es sich um das Unternehmen Trafotec, einem Isolationsspezialisten für Transformatoren. Das Fallbeispiel stellt das Unternehmen kurz vor, diskutiert die Ausgangslage und veranschaulicht die Einführung einer Prozessorganisation im Vorfeld eines ERP-Projektes. Dabei wird wie folgt vorgegangen:

• Erarbeitung des heutigen Geschäftsverständnisses
• Strategieidentifizierung
• Erarbeitung des Makrodesigns
• Erarbeitung des Organisationsmodells
• Darstellung, welcher Mehrwert erwartet wird und welcher Veränderungsbedarf besteht

Dabei werden drei unterschiedliche Geschäfte des Konzerns identifiziert, welche jeweils über eine eigene Geschäftsstrategie und ein eigenes Geschäftsmodell verfügen. Die drei Geschäfte sollen daher in drei weltweit getrennten Business-Units geführt werden. Für die getrennten Business-Units wird jeweils ein Makroprozessmodell erarbeitet (unter Verwendung der Methode der Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen).

Beim Fallbeispiel handelt es sich um das Unternehmen Telegyr (heute integriert in den Siemens-Konzern), das Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze) liefert. Das Fallbeispiel stellt das Unternehmen kurz vor, diskutiert die Ausgangslage und veranschaulicht die Einführung einer Prozessorganisation in das Unternehmen. Dabei wird die Prozesslandkarte (”Makromodell”) des Unternehmens unter Verwendung der Methode der Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen erstellt. Das Beispiel geht auch darauf ein, wie sich die Einführung der prozessorientierten Organisation auf die Aufbauorganisation des Unternehmens auswirkte (”stucture follows process”). Zum Schluß werden die erzielten “Benefits” diskutiert.