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Archiv der Artikel die mit Prozesskennzahlen getagged sind.

Die Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung

Die 10. Business Process Management Konferenz fand vom 14. bis 15. Oktober 2015 auf der Universität in Ljubljana statt. Die Keynote von M. Kohlbacher mit dem Titel „Process Management Practices, Organizational Excellence, and Firm Performance“ erläuterte anhand eines realen Praxisbeispiels die entscheidenden Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Anbei ein Ausschnitt der Originalpräsentation, die die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements auf einem Blatt Papier zusammenfasst:

Auf oberster Ebene wird der Kunde dargestellt:

1_customer

Innerhalb der Unternehmensgrenzen werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens abgebildet:

2_business_processes

Ziel ist es, eine kunden- und marktorientierte Organisation zu gestalten und umzusetzen. Eine Orientierung am externen Kunden wird durch interne Kundenorientierung realisiert. Dies wird durch die Implementierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den Geschäftsprozessen erreicht. Jeder Geschäftsprozess hat einen definierten (internen) Kunden und einen oder mehrere (interne) Lieferanten. In der folgenden Abbildung ist der Geschäftsprozess 1 der Kunde des Geschäftsprozesses 2, welcher als Lieferant für den Geschäftsprozess 1 fungiert. Geschäftsprozess 2 ist wiederum Kunde des Geschäftsprozesses 3, der als Lieferant für den Geschäftsprozess 2 auftritt. Der Geschäftsprozess 3 ist Kunde von externen Lieferanten.

3_customer_supplier_relationships

Bis jetzt wurden die Geschäftsprozesse des Unternehmens als Black Boxes dargestellt. Das Prozessdesign eines Geschäftsprozesses beschreibt die Abfolge der einzelnen Aktivitäten des Prozesses:

4_detailed_process_design

IT-Systeme unterstützen die Geschäftsprozesse:

5_IT_systems

Der Prozesseigner ist ein wichtiges Element einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Für jeden Geschäftsprozess wird ein Prozesseigner definiert. Prozesseigner sind verantwortlich für das Prozessdesign und für die Performance des Geschäftsprozesses:

6_process_owner

Prozesskennzahlen bilden die Performance der Geschäftsprozesse in Metriken (KPIs) ab. Prozesskennzahlen werden von der Unternehmensstrategie und/oder von den (internen/externen) Kundenanforderungen abgeleitet:

7_process_performance_measurement

Die kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse wird durch den Einsatz von Prozessverbesserungsmethoden erreicht:

8_continuous_improvement

Die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements sind demnach:

  • Realisierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den einzelnen Geschäftsprozessen.
  • Implementierung der Prozesseigner-Rolle.
  • Einführung von Prozesskennzahlen zur Steuerung der Geschäftsprozesse.
  • Einsatz von Methoden der kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Operational Excellence wird durch die Implementierung dieser Prozessmanagement-Bausteine erreicht. Der Vortrag zeigte anhand eines realen Praxisbeispiels, dass die Unternehmensleistung durch eine prozessorientierte Organisationsgestaltung signifikant gesteigert werden kann.

Prozessmanagement in Dienstleistungs- VS. produzierenden Unternehmen

Wie wird Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen angewendet? Werden einzelne Aspekte des Prozessmanagements bei Dienstleistungsunternehmen anders eingesetzt als bei produzierenden Unternehmen? Inwieweit spielt die Unternehmensgröße eine Rolle? Das brandaktuelle Paper „Process Management Practices: Organizational (Dis-)Similarities“, welches vor kurzem im „The Service Industries Journal“ veröffentlich wurde, geht auf diese Fragen ein. Die empirische Studie untersucht, wie einzelne Prozessmanagement-Aspekte (Prozessmanagement-Bausteine) in unterschiedlichen Branchen angewendet werden. Des Weiteren wird untersucht, wie Unternehmen unterschiedlicher Größe Prozessmanagement implementieren. Anbei eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse:

Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen VS. produzierenden Unternehmen:
Im Allgemeinen ist der Reifegrad des Prozessmanagements bei produzierenden Unternehmen höher als bei Dienstleistungsunternehmen. Dies betrifft die folgenden Prozessmanagement-Bausteine:

  • Kontinuierliche Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich prozessorientierter Organisationsgestaltung.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.

Dienstleistungs- und produzierende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise aber nicht, was das Ausmaß der Prozessdokumentation betrifft.

Prozessmanagement in kleinen vs. großen Unternehmen:
Größere Unternehmen betreiben Prozessmanagement im Allgemeinen in einem stärkeren Ausmaß als kleinere Organisationen. Dies betrifft folgende Aspekte des Prozessmanagements:

  • kontinuierlichen Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich Geschäftsprozessmanagement.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.
  • Prozessmodellierung und Prozessdokumentation.

Anbei der Link zum Paper: D. Weitlaner, M. Kohlbacher: Process management practices: organizational (dis-)similarities, The Service Industries Journal, Vol. 35, Iss. 1-2, 2015

Wie Prozesseigner und Prozesskennzahlen die Unternehmensperformance beeinflussen

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels „Process Ownership, Process Performance Measurement and Firm Performance“ dar (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald, veröffentlicht im International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, Issue 7, 2011 ).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozesseigner (Prozessverantwortliche) und Prozesskennzahlen einsetzen, die Unternehmensleistung steigern können. Die Untersuchung wurde in Österreich durchgeführt und es wurden 132 produzierende Unternehmen betrachtet. Alle 132 Unternehmen wurden hinsichtlich Prozesskennzahlen und der Rolle des Prozesseigners befragt. Als Unternehmensperformance wurde die Umsatzmarge der Unternehmen herangezogen.

Als Maß für den Einsatz von Prozesseignern wurden die folgenden Punkte herangezogen:

  • Sind Prozesseigner für die Geschäftsprozesse des Unternehmens definiert?
  • Sind die Prozesseigner erfahrene Manager/Führungskräfte?
  • Sind die Prozesseigner für die kontinuierliche Verbesserung ihres Geschäftsprozesses verantwortlich und führen sie die kontinuierliche Verbesserung auch proaktiv aus.
  • etc.

Ob in den Unternehmen mit Prozesskennzahlen gearbeitet wird, wurde durch folgende Punkte abgefragt:

  • Sind für sämtliche Geschäftsprozesse Kennzahlen definiert, die die Performance des jeweiligen Prozesses in Metriken abbilden?
  • Sind die Prozesskennzahlen von den Unternehmenszielen und/oder von den Kundenanforderungen abgeleitet?
  • Wird Prozesskostenrechnung im Unternehmen eingesetzt?
  • etc.

Prozesseigner und Prozesskennzahlen werden demnach von den befragten Unternehmen wie folgt eingesetzt:

Prozesskennzahlen
Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. Summe
Prozesseigner Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. 46
(34.8%)
5
(3.8%)
51
(38.6%)
Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. 34
(25.8%)
47
(35.6%)
81
(61.4%)
Summe 80
(60.6%)
52
(39.4%)
132
(100%)



Demnach setzen ca. 36% der Unternehmen sowohl Prozesskennzahlen als auch Prozesseigner ein, ca. 35% setzen weder Prozesseigner noch Prozesskennzahlen ein. In ca. 25 % der Unternehmen gibt es Prozesseigner, aber keine Prozesskennzahlen, und ca. 4% der Unternehmen setzen zwar Prozesskennzahlen, aber keine Prozesseigner ein.

Die Studie kommt zum Ergebnis, dass sich durch den kombinierten Einsatz von Prozesseignern und Prozesskennzahlen eine höhere Umsatzmarge erreichen lässt. Dies lässt sich anhand der folgenden Abbildung erklären:

Prozesseigner, Prozesskennzahlen und Umsatzrendite

Die linke Abbildung gilt für Unternehmen, die sich nicht oder nur rudimentär mit Prozesskennzahlen beschäftigen. Der Einsatz von Prozesseignern in diesen Unternehmen wirkt sich nicht auf die Umsatzrendite aus. Die rechte Abbildung gilt für Unternehmen, die Prozesskennzahlen im Unternehmen einsetzen. In diesen Unternehmen gilt im Allgemeinen, dass der Einsatz von Prozesseignern die Umsatzrendite erhöht.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der alleinige Einsatz von Prozesskennzahlen oder Prozesseignern die Umsatzrendite nicht zu erhöhen scheint, wohingegen ein kombinierter Einsatz von Prozesskennzahlen und Prozesseignern im Allgemeinen zu einer höheren Unternehmensperformance führt.

Die Bausteine des Geschäftsprozessmanagements

Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels „Process orientation: Conceptualization and Measurement“ dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 17, No. 2, 2011) veröffentlicht wird. Der Artikel geht umfassend auf die unterschiedlichen Bausteine (Komponenten) des Prozessmanagements ein.

Zuerst wird die Definition von Prozessmanagement/Prozessorientierung erläutert:

  • Das Konzept der Prozessorientierung betont die Prozesse anstatt die hierarchische Struktur des Unternehmens (McCormack and Johnson, 2001).
  • Prozessorientierung betont die Geschäftsprozesse anstatt die funktionalen Strukturen des Unternehmens (Reijers, 2006).
  • Prozessmanagement konzentriert sich auf die Effizienzverbesserung des Unternehmens durch Koordinierung von Unternehmensaktivitäten in einem System von durchgängigen Prozessen (Benner and Tushman, 2002).
  • Die Prozessmanagement-Philosophie ist eine umfassende Problemlösungsmethode. Die Methode ist prozessorientiert, kundenorientiert, faktenbasierend und partizipativ über das gesamte Unternehmen (Winter, 1994).
  • Geschäftsprozessmanagement beinhaltet die Identifizierung, das Design, das Einführen, das Ausführen, die Interaktion, das Controlling, die Analyse und die Optimierung von Geschäftsprozessen (Smith and Fingar, 2003).

Basierend auf diesen Definitionen entwickelt und verifiziert der Artikel die folgenden Bausteine des Prozessmanagements:

  • Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen.
  • Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement.
  • Die Rolle des Prozesseigners.
  • Prozesskennzahlen.
  • Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessmanagement.
  • Kontinuierliche Prozessverbesserung (kontinuierliche Prozessoptimierung).
  • Prozessorientierte Organisationsstruktur.

Viele Führungskräfte suchen aktuell nach Wege, ihr Unternehmen prozessorientiert zu gestalten. Die Ergebnisse des Artikels ergeben, dass Prozessmanagement mehrere Aspekte involviert. Diese Aspekte reichen von der Dokumentation von Geschäftsprozessen bis hin zur prozessorientierten Organisationsstruktur. Prozessmanagement besteht also aus mehreren sich ergänzenden und aufbauenden Bausteinen.

Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozesskennzahlen

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Prozesskennzahlen“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die Abbildung unten veranschaulicht, dass sich der größte Teil der befragten Unternehmen (etwas mehr als 40%) eher nicht oder gar nicht mit Prozesskennzahlen beschäftigt. Die Aussage „In unserem Unternehmen sind für sämtliche Geschäftsprozesse Prozesskennzahlen definiert.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 42,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 27,33%: trifft teilweise zu
  • 30,00%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, leitet diese von den Unternehmenszielen und den Kundenanforderungen ab. Die Aussage „Prozesskennzahlen werden von den Unternehmenszielen und/oder von den (internen) Kundenanforderungen abgeleitet.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 10,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 22,00%: trifft teilweise zu
  • 42,67%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, befüllt die definierten Kennzahlengerüste regelmäßig mit Daten. Die Aussage „Prozessperformance-Daten werden regelmäßig für sämtliche Prozesse erhoben“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 14,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 18,00%: trifft teilweise zu
  • 42,67%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, leitet bei schlechter Prozessperformance tatsächlich Maßnahmen zur Verbesserung ein. Die Aussage „Bei schlechter Prozessperformance werden tatsächlich Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 9,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 24,67%: trifft teilweise zu
  • 40,67%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, präsentiert die Prozesskennzahlen regelmäßig den Mitarbeitern. Die Aussage „Prozesskennzahlen werden den Prozessausführenden regelmäßig präsentiert.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 18,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 22,00%: trifft teilweise zu
  • 34,67%: trifft (eher) voll zu.

Weiters gilt für den Großteil dieser Unternehmen, dass sie sowohl Prozess-Benchmarking als auch Prozesskostenrechnung eher nicht bzw. überhaupt nicht einsetzen. Die Aussage „Wir betreiben Prozess-Benchmarking für mehrere Geschäftsprozesse unseres Unternehmens.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,68%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 37,84%: trifft (eher) nicht zu
  • 29,73%: trifft teilweise zu
  • 6,76%: trifft (eher) voll zu.

Die Aussage „Wir setzen Prozesskostenrechnung für sämtliche Prozesse unseres Unternehmens ein.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,50%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 45,64%: trifft (eher) nicht zu
  • 21,48%: trifft teilweise zu
  • 7,38%: trifft (eher) voll zu.

Was ist Prozessorientierung – Teil 4: Prozesskennzahlen

Ein Geschäftsprozess kann nur „beherrscht“ („gemanagt“) werden, wenn er auch gemessen werden kann (Hinterhuber, 1995). Die Implementierung von Performance-Indikatoren für die Geschäftsprozesse des Unternehmens ist Teil eines unternehmensweiten ganzheitlichen Prozessmanagements (Melan, 1989) und ist wichtig für die Prozessoptimierung. Indem man Kennzahlen auf Geschäftsprozesse anstatt auf Funktionen des Unternehmens bezieht, können organisatorisch getrennte Funktionen/Einheiten des Unternehmens auf gemeinsame Wertschöpfung ausgerichtet werden (Hammer, 2007). In Zusammenhang mit Prozesskennzahlen sollten folgende Punkte beachtet werden:

  • Ableitung der Prozesskennzahlen von den Unternehmenszielen und/oder von den Kundenanforderungen
  • Regelmäßige Erhebung der Prozessperformance-Daten
  • Einleitung von Maßnahmen zur Verbesserung bei schlechter Prozessperformance
  • Regelmäßige Präsentation der Prozesskennzahlen an die Prozessausführenden

Studie zur Prozessorientierung von Industrieunternehmungen

Wie sehr prozessorientiert sind Industrieunternehmungen?

Dieser Artikel stellt eine grobe Zusammenfassung des Konferenzbeitrags „Kohlbacher, M.: Process Orientation of Manufacturing Companies“ an der GBDI International Conference im Oktober 2008 in Las Vegas, USA dar.

Anstatt die funktionale und hierarchische Organisationsstruktur zu betonen, fokussieren prozessorientierte Unternehmungen auf ihre Geschäftsprozesse. Im Zusammenhang mit Prozessorientierung kommt immer auch der Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ vor. Geschäftsprozessmanagement bedeutet, die Organisation auf Basis ihrer Geschäftsprozesse zu managen, d.h. Geschäftprozesse zu gestalten (top-down), zu dokumentieren und (ständig) zu verbessern. Ein Geschäftsprozess soll hier als eine logische Abfolge von Aktivitäten verstanden werden, welche für den (internen/externen) Kunden Wert erzeugt. Ein Geschäftsprozess hat außerdem klar festgelegte Inputs/Outputs und ist einer durchgängigen Verantwortung unterstellt (Prozesseigner/Prozessverantwortlicher).

Forschungsfragen

Folgende Fragen werden in diesem Beitrag behandelt:

  1. Zu welchem Grad sind Industrieunternehmungen prozessorientiert?
  2. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und Prozessorientierung?
  3. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Produktionstyp (Einzelfertigung, Serienfertigung) und Prozessorientierung?
  4. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und Prozessorientierung?
  5. Welche Prozessorientierungskonstrukte korrelieren miteinander wie stark?

Forschungsdesign

Basierend auf umfangreicher Literaturrecherche und Experteninterviews wurde ein Modell (Messinstrument) entwickelt, welches zur Messung des Grades der Prozessorientierung einer Unternehmung herangezogen wurde. Dieses Modell besteht aus zehn Konstrukten:

  • Prozessdesign und Prozessdokumentation
  • Unterstützung des Managements
  • Prozesseigner
  • Prozesskennzahlen
  • Unternehmenskultur
  • IT
  • Organisationsstruktur
  • Mitarbeiter und Expertise
  • HR Systeme
  • Koordination und Integration von Prozessprojekten

Ausgehend von diesem Modell wurde ein Fragebogen entworfen, mit dem über hundert österreichische Unternehmungen (GmbHs und AGs ab 50 Mitarbeiter in den Branchen „Maschinenbau“ und „Herstellung von Metallerzeugnissen“) persönlich befragt wurden (jeweils ein Interview pro Unternehmung, wobei die Zielpersonen hauptsächlich Qualitätsmanager, Prozessmanager, Organisationsentwickler, IT-Manager oder Mitglied der Geschäftsführung waren).

Zusammenfassung der Ergebnisse

Das Durchschnittsunternehmen dokumentiert zwar seine Prozesse zu einem gewissen Grad, jedoch ist die Implementierung von Prozesskennzahlen noch nicht weit fortgeschritten. Des weiteren erfährt das Durchschnittsunternehmen mittelstarke Unterstützung des Top-Managements, sich mit Prozessen auseinanderzusetzen. In den befragten Unternehmen schwankt die Etablierung der Prozesseigner-Rolle sehr stark, d.h. hinsichtlich dieses Kriteriums unterscheiden sich die Unternehmen sehr stark voneinander.

Es besteht kein Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und Prozessorientierung, d.h. mittlere Unternehmungen (von 50 bis 250 Mitarbeiter) und große Unternehmungen (ab 250 Mitarbeiter) unterscheiden sich nicht signifikant bezüglich des Grades der Prozessorientierung. Des Weiteren gibt es keinen Unterschied hinsichtlich Prozessorientierung zwischen den Branchen „Maschinenbau“ und „Herstellung von Metallerzeugnissen“. Auch zwischen Produktionstyp und Prozessorientierung gibt es keinen signifikanten Zusammenhang, d.h. Serienfertiger sind nicht „mehr prozessorientiert“ als Einzelfertiger (detto vice versa). Interessant sind auch die Korrelationen zwischen den einzelnen Prozessorientierungs-Konstrukten: Demnach korrelieren alle Konstrukte stark miteinander. Eine sehr starke Korrelation besteht z.B. zwischen „Prozesseigner“ und „Prozesskennzahlen“, d.h. Unternehmungen, die die Prozesseigner-Rolle implementiert haben, arbeiten auch verstärkt mit Prozesskennzahlen.