Heute wurde auf der CK Prahalad Special Conference in San Diego, USA, in der Session „Exploring and stretching for competitive advantage“, moderiert von Chet Miller, das Paper „Process Ownership, Continuous Process Improvement and Firm Performance“ (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald) vorgestellt. Die empirische Studie untersucht, wie sich der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie Six Sigma oder KAIZEN) in Verbindung mit Prozesseignern (Prozessverantwortlichen) auf die Unternehmensperformance auswirkt. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von 74 produzierenden Unternehmen. Jene Unternehmen, die kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden und gleichzeitig die Rolle des Prozesseigners im Unternehmen verankert haben (d.h. für ihre Geschäftsprozesse Prozesseigner definiert haben, die das Design ihres Geschäftsprozesses verantworten) weisen eine höhere Umsatzmarge aus als Unternehmen, die (i) Prozesseigner ohne Prozessverbesserungsmethoden, (ii) Prozessverbesserungsmethoden, aber keine Prozesseigner, oder (iii) weder Prozesseigner noch Prozessverbesserungsmethoden einsetzen.
Prozessorientierung, Kontinuierliche Prozessverbesserung und Innovation
Dieser Beitrag fasst das Paper „Kohlbacher M., Ringhofer M. (2010): Dynamic Capabilities through Continuous Improvement, Organizational Process Alignment and Innovation“, zusammen, welches auf der 30th Annual International Conference of the Strategic Management Society in Rom im September 2010 (http://rome.strategicmanagement.net) präsentiert wurde. Die Arbeit untersucht, wie sich gelebte Prozessorientierung, Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement und der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie z.B. KAIZEN oder Six Sigma) auf die Innovationsperformance von Industrieunternehmen auswirken. Die Effekte wurden anhand von österreichischen Industrieunternehmen untersucht.
Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, daß jene Firmen schneller neue Produkte auf den Markt bringen, die die folgenden Eigenschaften aufweisen:
- Sie setzen kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden ein und das Management dieser Firmen steht stark hinter dem Prozessmanagement, oder
- Sie setzen kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden ein und die Mitarbeiter leben die Prozessorientierung (d.h. Mitarbeiter wissen über den Ablauf der Geschäftsprozesse genau Bescheid; sie wissen, daß der Sinn ihrer Arbeit darin besteht, die Bedürfnisse der internen/externen Kunden zu erfüllen; Teamwork über verschiedene Abteilungen ist für sie selbstverständlich, etc.)
Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Mitarbeiter und Expertise
Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Mitarbeiter und Expertise“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.
Laut Hammer (2007) sollten in einer prozessorientierten Organisation die prozessausführenden Mitarbeiter wissen, wie die Prozesse, in denen sie tätig sind, durchgeführt werden und wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst. Die Mitarbeiter sollten außerdem Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken besitzen. Weiters sollte methodisches Wissen über Prozessverbesserungs-, Prozessredesign und Change Management-Techniken in der Organisation präsent sein.
Der Großteil der befragten Unternehmen gibt an, dass ihre Mitarbeiter nur teilweise den Ablauf des Geschäftsprozesses, in dem sie jeweils tätig sind, genau beschreiben können. Die Aussage „Die Mitarbeiter unseres Unternehmens können den Ablauf des Geschäftsprozesses, in dem sie tätig sind, genau beschreiben. Sie wissen, wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:
- 13,33%: trifft (eher) nicht zu
- 51,33%: trifft teilweise zu
- 35,33%: trifft (eher) voll zu.
Ebenso besitzen die Mitarbeiter nur teilweise umfassende Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken. Die Aussage „Unsere Mitarbeiter besitzen umfassende Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:
- 20,67%: trifft (eher) nicht zu
- 61,33%: trifft teilweise zu
- 18,00%: trifft (eher) voll zu.
In den befragten Unternehmen gibt es eher keinen oder nur teilweise einen „Pool“ von erfahrenen Change Management-, Process Redesign und Projektmanagement-Experten. Die Aussage „In unserem Unternehmen gibt es einen Kader von erfahrenen Change Management-, Process Redesign- und Projektmanagement-Experten“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:
- 42,67%: trifft (eher) nicht zu
- 33,33%: trifft teilweise zu
- 24,00%: trifft (eher) voll zu.
Hinsichtlich des Einsatzes von kontinuierlichen Prozessverbesserungs- bzw. Prozessoptimierungsmethoden (wie z.B. Six Sigma oder KAIZEN) gilt zu sagen, dass ca. ein Drittel der befragten Unternehmen (eher) keine dieser Methoden einsetzt, ein Drittel sie teilweise verwendet und ein weiteres Drittel diese Methoden (eher) voll einsetzt. Die Aussage „In unserem Unternehmen werden Methodiken bzw. Programme für kontinuierliche Prozessverbesserungen, wie z.B. KAIZEN, Six Sigma usw. eingesetzt“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:
- 32,89%: trifft (eher) nicht zu
- 29,53%: trifft teilweise zu
- 37,58%: trifft (eher) voll zu.
