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Archiv der Artikel die mit Performance-Effekte getagged sind.

Wie Prozessmanagement im Kontext der Digitalisierung die Unternehmensleistung steigert

27 Februar 2024, 9:45

Dieser Artikel fasst die Ergebnisse des Papiers „Organized complexity of digital business strategy: a configurational perspective“ zusammen, das von Y. Park und S. Mithas verfasst und in MIS Quartely im Jahr 2020 veröffentlicht wurde.

Die Studie befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen organisatorische Fähigkeiten zusammenstellen („konfigurieren“) sollen, um in digitalen Umgebungen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In diesem Zusammenhang setzt sich die „digitale Geschäftsstrategie“ aus einer Reihe von organisatorischen (digitalen) Fähigkeiten zusammen, die im Folgenden aufgeführt sind und deren Zusammenspiel die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst.

  • Führung und Leadership (einschließlich der Art und Weise, wie Führungskräfte Werte sowie kurz- und längerfristige strategische und organisatorische Ausrichtungen festlegen und umsetzen)
  • Informationsmanagement und IT-gestützte Datenanalyse (einschließlich Datenverfügbarkeit, zuverlässiger und benutzerfreundlicher Systeme usw.)
  • Strategische Planung (einschließlich des Strategieentwicklungsprozesses, der strategischen Ziele und des Zeitplans für deren Erreichung)
  • Kundenorientierung (wie ermittelt die Organisation die Bedürfnisse und Präferenzen von Kunden und Märkten, um sicherzustellen, dass die angebotenen Produkte/Dienstleistungen stets den Anforderungen des Marktes entsprechen).
  • Fokus auf Human Ressources (formelle und informelle Mechanismen zur Mitarbeitermotivation, effektive Kommunikation und Weitergabe von Wissen/Fähigkeiten, effektive Nachfolgeplanung für Führungskräfte, usw.)
  • Prozessmanagement (Fähigkeit, Produkt- und Dienstleistungsprozesse sowie Wachstums- und Unterstützungsprozesse zu gestalten und zu managen).

Ein Ergebnis der empirischen Studie ist, dass die Kombination von IT-gestützter Datenanalyse, Kundenorientierung und Prozessmanagement die finanzielle Performance von Fertigungsunternehmen verbessert. Dies bedeutet, dass Fertigungsunternehmen Informationsmanagement und Datenanalyse mit Kundenorientierung und Prozessmanagement kombinieren müssen, um eine hohe finanzielle Leistungsfähigkeit zu erreichen.

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Zeichnen Sie noch immer Kästchen und Pfeile, oder gestalten Sie schon eine effiziente Organisation?

19 Februar 2015, 11:33

Das neueste Buch von Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner widmet sich der prozessorientierten Organisationsgestaltung. Es vermeidet bewußt Ausführungen zum Thema „Kästchen und Pfeile malen“, das fälschlicherweise oft als „(Geschäfts-)Prozessmanagement“ bezeichnet wird, und widmet sich dem Gegenstand, wie man eine effektive, prozessorientierte Organisation gestalten und umsetzen kann. Eine Geschäftsstrategie entfaltet ihre positive Wirkung nur dann, wenn die Prozesse und Strukturen des Unternehmens konsequent auf sie abgestimmt sind und so dem Wertschöpfen der Mitarbeiter optimale Leitplanken setzen. Dieses Buch stellt einen praktischen und umsetzbaren Ansatz der Operational Excellence vor. Der im Buch beschriebene Leitfaden illustriert Schritt für Schritt, wie die Strukturen und Prozesse der Organisation aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und optimiert werden können. Mehrere Fallbeispiele aus der Praxis illustrieren die Anwendbarkeit und die erzielten Effekte auf den Unternehmenserfolg.

Die Wertschöpfungsmaschine

Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner: Die Wertschöpfungsmaschine

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Wie Prozessmanagement auf die Unternehmensleistung wirkt

27 Februar 2013, 5:06

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels “The Effects of Process-Oriented Organizational Design on Firm Performance” dar (Autoren: M. Kohlbacher und H. A. Reijers, veröffentlicht im Business Process Management Journal, Vol. 19, Issue 2, 2013).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozessmanagement betreiben, die Unternehmensleistung steigern können. Insbesondere wird untersucht, welche „Bausteine“ des Prozessmanagements die Unternehmensleistung beeinflussen.

Die empirischen Ergebnisse zu den Effekten der Prozessorientierung auf die Unternehmensperformance zeigen, dass sich der Einsatz von Prozesskennzahlen positiv auf die Produktqualität, und kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirken. Weiters wirkt eine prozessorientierte Aufbauorganisation positiv auf die Innovations-Geschwindigkeit. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse, dass im speziellen jene Unternehmen, die den Prozessgedanken wirklich leben, anderen Unternehmen bezüglich finanzieller (Profitabilität) und nicht-finanzieller Performance (Kundenzufriedenheit, Liefergeschwindigkeit und Liefertermintreue) überlegen sind. Bei diesen Firmen handelt es sich um Unternehmen, deren Unternehmenskultur auf Teamwork, Kundenorientierung und Ergebnisverantwortung beruht, und deren Mitarbeiter genau wissen, wie der Geschäftsprozess, in dem sie tätig sind, abläuft und wie ihre Arbeit die Prozessperformance beeinflusst.

Der vollständige Artikel ist hier zu finden.

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Wie Prozessorientierung die Innovationsperformance von Unternehmen beeinflusst

1 Mai 2012, 2:10

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung der Studie „The Effects of Process Orientation on Exploitative and Explorative Innovation“ (Autoren: D. Weitlaner und M. Kohlbacher) dar, welche auf der 32. Annual International Conference der Strategic Management Society vorgestellt wird. Die Konferenz wird vom 7. bis 9. Oktober 2012 in Prag stattfinden. Das Paper wird in der Session 239 präsentiert.

Die Studie untersucht, wie sich einzelne Bausteine der Prozessorientierung (im Detail kontinuierliche Prozessverbesserung, Unternehmenskultur konform mit Prozessmanagement, Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement, Prozesseignerrolle, Prozessleistungsmessung und Prozesswissen und -dokumentation) auf exploitative und explorative Innovation auswirken. Exploitative Innovationen (auch inkrementelle Innovationen genannt) stellen Verbesserungen oder Erweiterungen von bestehenden Produkten und/oder Dienstleistungen eines Unternehmens dar. Explorative Innovationen hingegen repräsentieren Produkte und/oder Dienstleistungen, die nicht vom bestehenden Angebot des Unternehmens abgeleitet sind. Hierbei geht ein Unternehmen vollkommen neue Wege.

Die empirische Studie basiert auf einer Befragung von 840 österreichischen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl kontinuierliche Prozessverbesserung als auch ein gelebtes Prozessmanagement beide Innovationsarten positiv beeinflussen. Des Weiteren wurde festgestellt, dass eine zu detaillierte Prozessdokumentation die explorative Innovationfähigkeit von Unternehmen hemmen kann.

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Kaskadierung von Geschäftsprozessen und Unternehmensperformance

14 Oktober 2011, 8:05

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung der Studie „The Performance Effects of Process Cascade-Based Organizational Design“ (Autoren: M. Kohlbacher und D. Weitlaner) dar, welche in der nächsten Woche auf der NWeSP 2011 Konferenz vorgestellt wird.

Die Studie untersucht, wie sich ein auf Prozesskaskaden basierendes Organisationsdesign auf die Unternehmensperformance auswirkt. Das Konzept der Kaskadierung von Geschäftsprozessen geht auf den Ansatz der Makromodellierung von Geschäftsprozessen zurück (Schantin, 2004; Suter 2004; Suter 2009; Tipotsch, 1997). Bei einer Kaskadierung bestehen zwischen Geschäftsprozessen (interne) Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens werden also bewusst so gestaltet, dass sie sich zueinander wie Auftragnehmer zu Auftraggeber verhalten. Dabei ist die saubere Gestaltung der Schnittstelle zwischen einem Auftrag-erteilenden und einem Auftrag-nehmenden Geschäftsprozess ein wesentlicher Faktor.

Die empirische Studie basiert auf einer Befragung von 114 produzierenden Unternehmen und kommt zum Ergebnis, dass ein auf Prozesskaskaden basierendes Organisationsdesign die finanzielle Performance von Unternehmen positiv beeinflusst. Die Studie wird nach der Konferenz im IEEE Xplore veröffentlicht.

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Wie Prozesseigner und Prozesskennzahlen die Unternehmensperformance beeinflussen

23 August 2011, 11:20

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels „Process Ownership, Process Performance Measurement and Firm Performance“ dar (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald, veröffentlicht im International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, Issue 7, 2011 ).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozesseigner (Prozessverantwortliche) und Prozesskennzahlen einsetzen, die Unternehmensleistung steigern können. Die Untersuchung wurde in Österreich durchgeführt und es wurden 132 produzierende Unternehmen betrachtet. Alle 132 Unternehmen wurden hinsichtlich Prozesskennzahlen und der Rolle des Prozesseigners befragt. Als Unternehmensperformance wurde die Umsatzmarge der Unternehmen herangezogen.

Als Maß für den Einsatz von Prozesseignern wurden die folgenden Punkte herangezogen:

  • Sind Prozesseigner für die Geschäftsprozesse des Unternehmens definiert?
  • Sind die Prozesseigner erfahrene Manager/Führungskräfte?
  • Sind die Prozesseigner für die kontinuierliche Verbesserung ihres Geschäftsprozesses verantwortlich und führen sie die kontinuierliche Verbesserung auch proaktiv aus.
  • etc.

Ob in den Unternehmen mit Prozesskennzahlen gearbeitet wird, wurde durch folgende Punkte abgefragt:

  • Sind für sämtliche Geschäftsprozesse Kennzahlen definiert, die die Performance des jeweiligen Prozesses in Metriken abbilden?
  • Sind die Prozesskennzahlen von den Unternehmenszielen und/oder von den Kundenanforderungen abgeleitet?
  • Wird Prozesskostenrechnung im Unternehmen eingesetzt?
  • etc.

Prozesseigner und Prozesskennzahlen werden demnach von den befragten Unternehmen wie folgt eingesetzt:

Prozesskennzahlen
Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. Summe
Prozesseigner Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. 46
(34.8%)		 5
(3.8%)		 51
(38.6%)
Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. 34
(25.8%)		 47
(35.6%)		 81
(61.4%)
Summe 80
(60.6%)		 52
(39.4%)		 132
(100%)



Demnach setzen ca. 36% der Unternehmen sowohl Prozesskennzahlen als auch Prozesseigner ein, ca. 35% setzen weder Prozesseigner noch Prozesskennzahlen ein. In ca. 25 % der Unternehmen gibt es Prozesseigner, aber keine Prozesskennzahlen, und ca. 4% der Unternehmen setzen zwar Prozesskennzahlen, aber keine Prozesseigner ein.

Die Studie kommt zum Ergebnis, dass sich durch den kombinierten Einsatz von Prozesseignern und Prozesskennzahlen eine höhere Umsatzmarge erreichen lässt. Dies lässt sich anhand der folgenden Abbildung erklären:

Prozesseigner, Prozesskennzahlen und Umsatzrendite

Die linke Abbildung gilt für Unternehmen, die sich nicht oder nur rudimentär mit Prozesskennzahlen beschäftigen. Der Einsatz von Prozesseignern in diesen Unternehmen wirkt sich nicht auf die Umsatzrendite aus. Die rechte Abbildung gilt für Unternehmen, die Prozesskennzahlen im Unternehmen einsetzen. In diesen Unternehmen gilt im Allgemeinen, dass der Einsatz von Prozesseignern die Umsatzrendite erhöht.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der alleinige Einsatz von Prozesskennzahlen oder Prozesseignern die Umsatzrendite nicht zu erhöhen scheint, wohingegen ein kombinierter Einsatz von Prozesskennzahlen und Prozesseignern im Allgemeinen zu einer höheren Unternehmensperformance führt.

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Prozesseigner, kontinuierliche Prozessverbesserung und Unternehmensperformance

12 Juni 2011, 2:58

Heute wurde auf der CK Prahalad Special Conference in San Diego, USA, in der Session „Exploring and stretching for competitive advantage“, moderiert von Chet Miller, das Paper „Process Ownership, Continuous Process Improvement and Firm Performance“ (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald) vorgestellt. Die empirische Studie untersucht, wie sich der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie Six Sigma oder KAIZEN) in Verbindung mit Prozesseignern (Prozessverantwortlichen) auf die Unternehmensperformance auswirkt. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von 74 produzierenden Unternehmen. Jene Unternehmen, die kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden und gleichzeitig die Rolle des Prozesseigners im Unternehmen verankert haben (d.h. für ihre Geschäftsprozesse Prozesseigner definiert haben, die das Design ihres Geschäftsprozesses verantworten) weisen eine höhere Umsatzmarge aus als Unternehmen, die (i) Prozesseigner ohne Prozessverbesserungsmethoden, (ii) Prozessverbesserungsmethoden, aber keine Prozesseigner, oder (iii) weder Prozesseigner noch Prozessverbesserungsmethoden einsetzen.

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Unternehmen, die Prozessmanagement leben, sind erfolgreicher

9 Mai 2011, 10:30

Der vorliegende Beitrag fasst die Ergebnisse der Studie „Kohlbacher M., Grünwald S. und Kreuzer E.: Corporate Culture in Line with Business Process Orientation and its Impact on Organizational Performance“ zusammen. Die Ergebnisse der Studie wurden im Zuge des 6th International Workshop on Business Process Design an der Business Process Management Conference 2010 am Stevens Institute of Technology (New Jersey, USA) im September 2010 präsentiert.

Die Studie untersucht mehr als 130 Produktionsunternehmen hinsichtlich Prozessmanagement und Unternehmensperformance. Die empirischen Ergebnisse der Studie zeigen, dass eine Unternehmenskultur konform mit der Prozessorientierung (d.h. eine Kultur basierend auf Teamwork und Kundenorientierung, bei der die Mitarbeiter genau wissen, wie der Prozess, indem sie tätig sind, abläuft und wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst) die Umsatzrentabilität, Auftragsabwicklungszeit und Liefertermintreue eines Unternehmens positiv beeinflussen. Unternehmen, die also den Prozessgedanken tatsächlich leben, sind anderen Unternehmen bezüglich Auftragsabwicklungszeit, Liefertermintreue und Profitabilität überlegen.

Die Studie wurde vor kurzem vom Springer-Verlag veröffentlicht (www.springerlink.com).

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Was bringt Prozessmanagement? Ergebnisse einer Umfrage

13 März 2010, 9:03

Dieser Artikel repräsentiert eine Zusammenfassung der Studie Kohlbacher, M: „The Perceived Effects of Business Process Management„, präsentiert an der IEEE International Conference in Toronto im September 2009 (TIC-STH 2009). Die Studie versucht, die Vorteile von Geschäftsprozessmanagement zu identifizieren. Hierzu wurden 44 österreichische Industrieunternehmungen, die sich mit Prozessmanagement auseinandersetzen, persönlich befragt. Die Antworten wurden analysiert und zusammengefasst:

  • 40,9% der Unternehmen berichten, dass Prozessmanagement zu einer höheren Transparenz in der Organisation führt.
  • 20,5% berichten, dass Prozessmanagement zu klaren Verantwortlichkeiten führt.
  • 18,2% der Unternehmen geben an, dass Prozessmanagement zu Effizienzsteigerung führt.
  • 15,9% geben an, dass Prozessmanagement zu klaren Strukturen in der Organisation führt.
  • Jeweils 13,6% der Firmen berichten, dass Prozessmanagement zu höherer Produktqualität, zu kürzeren Durchlaufzeiten und zu einer besseren Kundenorientierung führt.
  • Jeweils 11,4% der Organisationen berichten, dass Prozessmanagement zu besserer Kommunikation und besserer Zusammenarbeit zwischen Abteilungen führt.
  • Weiters geben 11,4% an, dass Prozessmanagement Unternehmenswachstum fördert.
  • Weitere genannte Vorteile sind: höhere finanzielle Performance, höhere Termintreue, höhere Kundenzufriedenheit, höhere Mitarbeitermotivation, schnellere/bessere Einarbeitung, Erhöhung der Prozessqualität, bessere Bedienung einer heterogenen Kundenstruktur, Erhöhung der Lieferfähigkeit und Erhöhung der Flexibilität.

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Literaturrecherche zum Thema: Was bringt Prozessmanagement?

10 Februar 2010, 5:28

Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels „The effects of process orientation. A literature review“ dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 15, No. 1, 2010) veröffentlicht wird. Das Paper diskutiert 26 Studien, die über die Effekte von Geschäftsprozessmanagement berichten.

Der Artikel kommt zu den folgenden Hauptergebnissen:

  • 14 Studien berichten, dass eine prozessorientierte Organisationsgestaltung zu niedrigeren Prozessdurchlaufzeiten führt.
  • 11 Studien berichten, dass Prozessmanagement zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt.
  • 10 Studien geben an, dass sich die Produkt und/oder Prozessqualität durch die Einführung einer prozessorientierten Organisation verbessert hat.
  • 10 Studien berichten, dass sich durch das Prozessmanagement Kosten reduzieren lassen.
  • 8 Studien geben an, dass sich die finanzielle Performance verbessert hat.

Des weiteren berichten einige der analysierten Studien, dass Prozessmanagement zu einer Erhöhung der Liefertermintreue, der Produktivität und Effizienz, sowie zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes und zu einer Verbesserung der Lieferfähigkeit führt.

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