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Archiv der Artikel die mit Kundenorientierung getagged sind.

Wie Prozessmanagement im Kontext der Digitalisierung die Unternehmensleistung steigert

27 Februar 2024, 9:45

Dieser Artikel fasst die Ergebnisse des Papiers „Organized complexity of digital business strategy: a configurational perspective“ zusammen, das von Y. Park und S. Mithas verfasst und in MIS Quartely im Jahr 2020 veröffentlicht wurde.

Die Studie befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen organisatorische Fähigkeiten zusammenstellen („konfigurieren“) sollen, um in digitalen Umgebungen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In diesem Zusammenhang setzt sich die „digitale Geschäftsstrategie“ aus einer Reihe von organisatorischen (digitalen) Fähigkeiten zusammen, die im Folgenden aufgeführt sind und deren Zusammenspiel die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst.

  • Führung und Leadership (einschließlich der Art und Weise, wie Führungskräfte Werte sowie kurz- und längerfristige strategische und organisatorische Ausrichtungen festlegen und umsetzen)
  • Informationsmanagement und IT-gestützte Datenanalyse (einschließlich Datenverfügbarkeit, zuverlässiger und benutzerfreundlicher Systeme usw.)
  • Strategische Planung (einschließlich des Strategieentwicklungsprozesses, der strategischen Ziele und des Zeitplans für deren Erreichung)
  • Kundenorientierung (wie ermittelt die Organisation die Bedürfnisse und Präferenzen von Kunden und Märkten, um sicherzustellen, dass die angebotenen Produkte/Dienstleistungen stets den Anforderungen des Marktes entsprechen).
  • Fokus auf Human Ressources (formelle und informelle Mechanismen zur Mitarbeitermotivation, effektive Kommunikation und Weitergabe von Wissen/Fähigkeiten, effektive Nachfolgeplanung für Führungskräfte, usw.)
  • Prozessmanagement (Fähigkeit, Produkt- und Dienstleistungsprozesse sowie Wachstums- und Unterstützungsprozesse zu gestalten und zu managen).

Ein Ergebnis der empirischen Studie ist, dass die Kombination von IT-gestützter Datenanalyse, Kundenorientierung und Prozessmanagement die finanzielle Performance von Fertigungsunternehmen verbessert. Dies bedeutet, dass Fertigungsunternehmen Informationsmanagement und Datenanalyse mit Kundenorientierung und Prozessmanagement kombinieren müssen, um eine hohe finanzielle Leistungsfähigkeit zu erreichen.

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Wie die Prozesseigner-Rolle ihre Power entwickelt

29 Februar 2012, 10:59

Dieser Beitrag fasst den Artikel „How to Help Process Owners Succeed“ zusammen, veröffentlicht von Brad Power im Harvard Business Review Blog Network.

Unternehmen mit einem starken Fokus auf Operational Excellence – wie beispielsweise Amazon.com, FedEx, Southwest Airlines, und Wal Mart – müssen kontinuierlich ihre Schlüsselprozesse verbessern. Um kontinuierliche Prozessverbesserungen erfolgreich planen und umsetzen zu können, werden Prozesseigner benötigt. Welche Voraussetzungen braucht es jedoch, dass Prozesseigner erfolgreich sind?

Es gibt insgesamt sechs Ursachen, die den Erfolg der Prozesseigner-Rolle verhindern:

  • Dem Managementteam ist die Rolle nicht wichtig genug.
  • Prozesseigner verstehen ihre Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen nicht.
  • Prozesseigner verantworten Prozessverbesserungen nicht.
  • Prozesseigner sind keine erfahrenen Führungskräfte.
  • Die Organisationsstruktur ist zu komplex, um die Rolle unterbringen zu können.
  • Mitarbeiter fühlen sich eher zu Funktionen als zu Prozessen zugeordnet.

Damit die Prozesseigner eines Unternehmens erfolgreich sein können, müssen die folgenden Maßnahmen aufgegriffen werden:

  • Die Rolle des Prozesseigners sollte permanent sein, d.h. sie sollte nicht nur für die Dauer eines (Verbesserungs-)Projektes oder einer Krisensituation existieren.
  • Prozesseigner sollten ausgeprägte Führungsfähigkeiten besitzen.
  • Prozesseigner sollten für die Performance ihrer Geschäftsprozesse verantwortlich sein.
  • Prozesseigner sollen über ausreichende Kompetenzen verfügen, um Prozessverbesserungen durchführen zu können.
  • Die Rolle des Prozesseigners sollte hinsichtlich der Organisationsstruktur geklärt sein.
  • Abteilungsübergreifendes Teamwork und Kundenorientierung sollte gefördert werden.
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Unternehmen, die Prozessmanagement leben, sind erfolgreicher

9 Mai 2011, 10:30

Der vorliegende Beitrag fasst die Ergebnisse der Studie „Kohlbacher M., Grünwald S. und Kreuzer E.: Corporate Culture in Line with Business Process Orientation and its Impact on Organizational Performance“ zusammen. Die Ergebnisse der Studie wurden im Zuge des 6th International Workshop on Business Process Design an der Business Process Management Conference 2010 am Stevens Institute of Technology (New Jersey, USA) im September 2010 präsentiert.

Die Studie untersucht mehr als 130 Produktionsunternehmen hinsichtlich Prozessmanagement und Unternehmensperformance. Die empirischen Ergebnisse der Studie zeigen, dass eine Unternehmenskultur konform mit der Prozessorientierung (d.h. eine Kultur basierend auf Teamwork und Kundenorientierung, bei der die Mitarbeiter genau wissen, wie der Prozess, indem sie tätig sind, abläuft und wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst) die Umsatzrentabilität, Auftragsabwicklungszeit und Liefertermintreue eines Unternehmens positiv beeinflussen. Unternehmen, die also den Prozessgedanken tatsächlich leben, sind anderen Unternehmen bezüglich Auftragsabwicklungszeit, Liefertermintreue und Profitabilität überlegen.

Die Studie wurde vor kurzem vom Springer-Verlag veröffentlicht (www.springerlink.com).

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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessgedanken

10 August 2010, 11:27

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessgedanken“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Laut Hammer (2007) sind Teamwork, Kundenorientierung, Ergebnisverantwortung und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie kollaborativer Führungsstil der Führungskräfte Indikatoren für gelebte Prozessorientierung.

Der größte Teil der befragten Firmen (fast 60%) gibt an, dass Teamwork in ihrem Unternehmen selbstverständlich ist. Die Aussage „Teamwork ist in unserem Unternehmen selbstverständlich (auch zwischen verschiedenen Abteilungen)“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 6,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 34,67%: trifft teilweise zu
  • 58,67%: trifft (eher) voll zu.

Die Aussage „Unsere Mitarbeiter verstehen, dass der Sinn ihrer Arbeit darin besteht, die Bedürfnisse der internen/externen Kunden zu erfüllen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 7,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 44,67%: trifft teilweise zu
  • 48,00%: trifft (eher) voll zu.

Der größte Teil der befragten Unternehmen an gibt an, dass ihre Mitarbeiter sich nur teilweise für die Unternehmensergebnisse verantwortlich fühlen. Die Aussage „Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen fühlen sich für Unternehmensergebnisse verantwortlich“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 9,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 62,00%: trifft teilweise zu
  • 28,67%: trifft (eher) voll zu.

Weiters gibt der größte Teil der befragten Unternehmen an, dass die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter nur teilweise vorhanden ist. Die Aussage „Veränderungen in ihrem Arbeitsablauf werden von unseren Mitarbeitern nur schleppend akzeptiert“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 26,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 49,33%: trifft teilweise zu
  • 24,00%: trifft (eher) voll zu.

Mitarbeiter sprechen eher nicht bzw. nur teilweise von Prozessen, Teams, Prozesskennzahlen usw. Die Aussage „Mitarbeiter auf allen Stufen unserer Organisation sprechen von Prozessen, Kunden, Teams, Prozesskennzahlen usw.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 36,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 42,00%: trifft teilweise zu
  • 22,00%: trifft (eher) voll zu.

Der Führungsstil der meisten befragten Unternehmen ist als kollaborativ bzw. teilweise kollaborativ zu bezeichnen. Immerhin beträgt aber der Anteil der Unternehmen mit einem Führungsstil basierend auf „hierarchischen Anordnen und Kontrollieren“ etwas mehr als 20%. Die Aussage „Der Führungsstil der Geschäftsführung basiert auf hierarchischem Anordnen und Kontrollieren“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 44,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 34,67%: trifft teilweise zu
  • 21,33%: trifft (eher) voll zu.

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