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Archiv der Artikel die mit Management Commitment getagged sind.

Prozessmanagement in Dienstleistungs- VS. produzierenden Unternehmen

26 Dezember 2014, 10:29

Wie wird Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen angewendet? Werden einzelne Aspekte des Prozessmanagements bei Dienstleistungsunternehmen anders eingesetzt als bei produzierenden Unternehmen? Inwieweit spielt die Unternehmensgröße eine Rolle? Das brandaktuelle Paper „Process Management Practices: Organizational (Dis-)Similarities“, welches vor kurzem im „The Service Industries Journal“ veröffentlich wurde, geht auf diese Fragen ein. Die empirische Studie untersucht, wie einzelne Prozessmanagement-Aspekte (Prozessmanagement-Bausteine) in unterschiedlichen Branchen angewendet werden. Des Weiteren wird untersucht, wie Unternehmen unterschiedlicher Größe Prozessmanagement implementieren. Anbei eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse:

Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen VS. produzierenden Unternehmen:
Im Allgemeinen ist der Reifegrad des Prozessmanagements bei produzierenden Unternehmen höher als bei Dienstleistungsunternehmen. Dies betrifft die folgenden Prozessmanagement-Bausteine:

  • Kontinuierliche Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich prozessorientierter Organisationsgestaltung.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.

Dienstleistungs- und produzierende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise aber nicht, was das Ausmaß der Prozessdokumentation betrifft.

Prozessmanagement in kleinen vs. großen Unternehmen:
Größere Unternehmen betreiben Prozessmanagement im Allgemeinen in einem stärkeren Ausmaß als kleinere Organisationen. Dies betrifft folgende Aspekte des Prozessmanagements:

  • kontinuierlichen Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich Geschäftsprozessmanagement.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.
  • Prozessmodellierung und Prozessdokumentation.

Anbei der Link zum Paper: D. Weitlaner, M. Kohlbacher: Process management practices: organizational (dis-)similarities, The Service Industries Journal, Vol. 35, Iss. 1-2, 2015

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Die Bausteine des Geschäftsprozessmanagements

17 April 2011, 2:36

Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels „Process orientation: Conceptualization and Measurement“ dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 17, No. 2, 2011) veröffentlicht wird. Der Artikel geht umfassend auf die unterschiedlichen Bausteine (Komponenten) des Prozessmanagements ein.

Zuerst wird die Definition von Prozessmanagement/Prozessorientierung erläutert:

  • Das Konzept der Prozessorientierung betont die Prozesse anstatt die hierarchische Struktur des Unternehmens (McCormack and Johnson, 2001).
  • Prozessorientierung betont die Geschäftsprozesse anstatt die funktionalen Strukturen des Unternehmens (Reijers, 2006).
  • Prozessmanagement konzentriert sich auf die Effizienzverbesserung des Unternehmens durch Koordinierung von Unternehmensaktivitäten in einem System von durchgängigen Prozessen (Benner and Tushman, 2002).
  • Die Prozessmanagement-Philosophie ist eine umfassende Problemlösungsmethode. Die Methode ist prozessorientiert, kundenorientiert, faktenbasierend und partizipativ über das gesamte Unternehmen (Winter, 1994).
  • Geschäftsprozessmanagement beinhaltet die Identifizierung, das Design, das Einführen, das Ausführen, die Interaktion, das Controlling, die Analyse und die Optimierung von Geschäftsprozessen (Smith and Fingar, 2003).

Basierend auf diesen Definitionen entwickelt und verifiziert der Artikel die folgenden Bausteine des Prozessmanagements:

  • Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen.
  • Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement.
  • Die Rolle des Prozesseigners.
  • Prozesskennzahlen.
  • Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessmanagement.
  • Kontinuierliche Prozessverbesserung (kontinuierliche Prozessoptimierung).
  • Prozessorientierte Organisationsstruktur.

Viele Führungskräfte suchen aktuell nach Wege, ihr Unternehmen prozessorientiert zu gestalten. Die Ergebnisse des Artikels ergeben, dass Prozessmanagement mehrere Aspekte involviert. Diese Aspekte reichen von der Dokumentation von Geschäftsprozessen bis hin zur prozessorientierten Organisationsstruktur. Prozessmanagement besteht also aus mehreren sich ergänzenden und aufbauenden Bausteinen.

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Prozessorientierung, Kontinuierliche Prozessverbesserung und Innovation

12 Oktober 2010, 10:15

Dieser Beitrag fasst das Paper „Kohlbacher M., Ringhofer M. (2010): Dynamic Capabilities through Continuous Improvement, Organizational Process Alignment and Innovation“, zusammen, welches auf der 30th Annual International Conference of the Strategic Management Society in Rom im September 2010 (http://rome.strategicmanagement.net) präsentiert wurde. Die Arbeit untersucht, wie sich gelebte Prozessorientierung, Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement und der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie z.B. KAIZEN oder Six Sigma) auf die Innovationsperformance von Industrieunternehmen auswirken. Die Effekte wurden anhand von österreichischen Industrieunternehmen untersucht.

Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, daß jene Firmen schneller neue Produkte auf den Markt bringen, die die folgenden Eigenschaften aufweisen:

  • Sie setzen kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden ein und das Management dieser Firmen steht stark hinter dem Prozessmanagement, oder
  • Sie setzen kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden ein und die Mitarbeiter leben die Prozessorientierung (d.h. Mitarbeiter wissen über den Ablauf der Geschäftsprozesse genau Bescheid; sie wissen, daß der Sinn ihrer Arbeit darin besteht, die Bedürfnisse der internen/externen Kunden zu erfüllen; Teamwork über verschiedene Abteilungen ist für sie selbstverständlich, etc.)
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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Management Commitment

9 August 2010, 8:13

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Management Commitment“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

In den meisten Unternehmen wird das Prozessmanagement von der Geschäftsführung unterstützt (siehe nachfolgende Abbildungen). Immerhin geben etwa 25% der befragten Unternehmen an, dass das Management des Unternehmens nicht hinter dem Prozessgedanken steht. Die Aussage „Die Geschäftsführung sieht Prozessmanagement nicht als einmaliges Projekt, sondern verwendet es um das Unternehmen zu managen„ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 26,17%: trifft (eher) nicht zu
  • 32,89%: trifft teilweise zu
  • 40,94%: trifft (eher) voll zu.
MGMT_AW

Die Aussage „Zumindest ein Mitglied der Geschäftsführung hat Führung und Verantwortung des unternehmensweiten Geschäftsprozessmanagements inne„ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 21,33%: trifft teilweise zu
  • 53,33%: trifft (eher) voll zu.

Die Aussage „Die Geschäftsführung befasst sich aktiv mit dem unternehmensweiten Prozessmanagement„ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,50%: trifft (eher) nicht zu
  • 28,86%: trifft teilweise zu
  • 45,64%: trifft (eher) voll zu.
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Was ist Prozessorientierung – Teil 2: Management Commitment

30 Dezember 2009, 12:18

Das Management eines prozessorientieren Unternehmens unterstützt aktiv das Prozessmanagement. Ohne Unterstützung durch das Management kann sich das Potential der Prozessorientierung nicht voll entfalten. Steht das Management nicht aktiv hinter dem Prozessgedanken und treibt es das prozessorientierte Denken nicht voran, ist das Risiko groß, dass das Prozessmanagement scheitert (Hinterhuber, 1995).

  • Prozessorientierung sollte nicht als schnelle oder kurzfristige Lösung verstanden werden. Das Management eines Unternehmens sollte das Prozessmanagement nicht als einzelnes Projekt, sondern als langfristiges Commitment auffassen (Hammer, 2007).
  • Im Idealfall hat das Unternehmen einen sogenannten Chief Process Officer (CPO) ernannt. Der CPO versteht das Konzept der Prozessorientierung in hohem Maße und ist für die unternehmensweite Weiterentwicklung des Prozessmanagements verantwortlich (Schmelzer und Sesselmann, 2006)
  • Das Management des Unternehmens sollte aktiv im Prozessmanagement involviert sein (Hammer, 2007); z.B.
    • Festlegung von Performance-Zielen für einzelne Geschäftsprozesse
    • Entscheidung zwischen verschiedenen Design-Varianten eines Geschäftsprozesses
    • etc.

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