Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Mitarbeiter und Expertise“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.
Laut Hammer (2007) sollten in einer prozessorientierten Organisation die prozessausführenden Mitarbeiter wissen, wie die Prozesse, in denen sie tätig sind, durchgeführt werden und wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst. Die Mitarbeiter sollten außerdem Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken besitzen. Weiters sollte methodisches Wissen über Prozessverbesserungs-, Prozessredesign und Change Management-Techniken in der Organisation präsent sein.
Der Großteil der befragten Unternehmen gibt an, dass ihre Mitarbeiter nur teilweise den Ablauf des Geschäftsprozesses, in dem sie jeweils tätig sind, genau beschreiben können. Die Aussage „Die Mitarbeiter unseres Unternehmens können den Ablauf des Geschäftsprozesses, in dem sie tätig sind, genau beschreiben. Sie wissen, wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:
- 13,33%: trifft (eher) nicht zu
- 51,33%: trifft teilweise zu
- 35,33%: trifft (eher) voll zu.
Ebenso besitzen die Mitarbeiter nur teilweise umfassende Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken. Die Aussage „Unsere Mitarbeiter besitzen umfassende Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:
- 20,67%: trifft (eher) nicht zu
- 61,33%: trifft teilweise zu
- 18,00%: trifft (eher) voll zu.
In den befragten Unternehmen gibt es eher keinen oder nur teilweise einen „Pool“ von erfahrenen Change Management-, Process Redesign und Projektmanagement-Experten. Die Aussage „In unserem Unternehmen gibt es einen Kader von erfahrenen Change Management-, Process Redesign- und Projektmanagement-Experten“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:
- 42,67%: trifft (eher) nicht zu
- 33,33%: trifft teilweise zu
- 24,00%: trifft (eher) voll zu.
Hinsichtlich des Einsatzes von kontinuierlichen Prozessverbesserungs- bzw. Prozessoptimierungsmethoden (wie z.B. Six Sigma oder KAIZEN) gilt zu sagen, dass ca. ein Drittel der befragten Unternehmen (eher) keine dieser Methoden einsetzt, ein Drittel sie teilweise verwendet und ein weiteres Drittel diese Methoden (eher) voll einsetzt. Die Aussage „In unserem Unternehmen werden Methodiken bzw. Programme für kontinuierliche Prozessverbesserungen, wie z.B. KAIZEN, Six Sigma usw. eingesetzt“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:
- 32,89%: trifft (eher) nicht zu
- 29,53%: trifft teilweise zu
- 37,58%: trifft (eher) voll zu.
In der Tat sollten die Mitarbeiter – am besten: end-to-end – wissen und vor allem auch beherrschen, „wie die Prozesse… durchgeführt werden.“ Viellerorts wird dieses prozessorientierte Können nicht ausreichend gefördert oder gar belohnt:
Mit Ausnahme im Werkstattbereich, wo „Multifunktioäre“ für ihre Springerfähigkeit belohnt werden, sind im administrativen Bereich weitgehend funktionsorientierte Spezialisten tätig. Dem erfolgreichen Spezialist winkt dann noch die Beförderung entlang der Hierarchieleiter (Vom Teamleiter bis zum Bereichsleiter).
Erst wenige Unternehmen haben die Hierarchieleiter, welche eigentlich nur einer Minderheit der Beschäftigten dient, konsequent durch eine prozessorientierte Fähigkeitsleiter für die Mehrheit der Beschäftigten ergänzt: Vom „Prozessjunior“ zum „Prozess-Master“. Entsprechend müssten die Anforderungen, die Entwicklung und die Entlohnung angepasst werden.
Meine Erfahrung:Richtig aufgesetzt, könnte kein Unternehmen über ausreichend viele Prozess-Master verfügen. Selbst wenn diese sogar sehr fürstlich entlohnt werden (z.B. wie ein Geschäftsführer), sind sie kostengünstiger als die vielen funktionsorientierten Spezialisten, welche strenggenommen bloss Prozess-Junioren sind.