Die Business Process Management Conference Europe 2010 wird vom 27. bis 29. September 2010 in London stattfinden. Alle Details sind unter http://www.irmuk.co.uk/bpm2010/ zu finden.
Fallbeispiel zum Entwurf einer prozessorientierten Organisation für einen Konzern mit mehreren Business-Units
Anbei ein weiteres Fallbeispiel zur prozessorientierten Organisationsgestaltung unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode, bereitgestellt von Dr. Andreas Suter.
Beim Fallbeispiel handelt es sich um das Unternehmen Trafotec, einem Isolationsspezialisten für Transformatoren. Das Fallbeispiel stellt das Unternehmen kurz vor, diskutiert die Ausgangslage und veranschaulicht die Einführung einer Prozessorganisation im Vorfeld eines ERP-Projektes. Dabei wird wie folgt vorgegangen:
- Erarbeitung des heutigen Geschäftsverständnisses
- Strategieidentifizierung
- Erarbeitung des Makrodesigns
- Erarbeitung des Organisationsmodells
- Darstellung, welcher Mehrwert erwartet wird und welcher Veränderungsbedarf besteht
Dabei werden drei unterschiedliche Geschäfte des Konzerns identifiziert, welche jeweils über eine eigene Geschäftsstrategie und ein eigenes Geschäftsmodell verfügen. Die drei Geschäfte sollen daher in drei weltweit getrennten Business-Units geführt werden. Für die getrennten Business-Units wird jeweils ein Makroprozessmodell erarbeitet (unter Verwendung der Methode der Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen).
Was ist Prozessorientierung – Teil 5: Prozessorientierte Aufbauorganisation
“Structure follows process”: Prozessorientierte Organisationsgestaltung bedeutet, dass sich die Aufbauorganisation nach den Geschäftsprozessen richtet, d.h. dass die Struktur des Unternehmens von den Geschäftsprozessen abgeleitet wird (siehe rechten Teil der unteren Abbildung). Mehrere Autoren betonen, dass die Geschäftsprozesse die Organisationsstruktur eines Unternehmens bestimmen sollen: Schantin (2004), Suter (2004, 2009), Gaitanides (2007), Osterloh und Frost (2006), Kiraka und Manning (2005).
Struktur VS. Prozesse im Mittelpunkt der Organisationsgestaltung
Fallbeispiel zum Entwurf einer prozessorientierten Organisation unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode
Anbei ein Fallbeispiel zum Entwurf einer prozessorientierten Organisation unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode, bereitgestellt von Dr. Andreas Suter.
Beim Fallbeispiel handelt es sich um das Unternehmen Telegyr (heute integriert in den Siemens-Konzern), das Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze) liefert. Das Fallbeispiel stellt das Unternehmen kurz vor, diskutiert die Ausgangslage und veranschaulicht die Einführung einer Prozessorganisation in das Unternehmen. Dabei wird die Prozesslandkarte (”Makromodell”) des Unternehmens unter Verwendung der Methode der Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen erstellt. Das Beispiel geht auch darauf ein, wie sich die Einführung der prozessorientierten Organisation auf die Aufbauorganisation des Unternehmens auswirkte (”stucture follows process”). Zum Schluß werden die erzielten “Benefits” diskutiert.
Was bringt Prozessmanagement? Ergebnisse einer Umfrage
Dieser Artikel repräsentiert eine Zusammenfassung der Studie Kohlbacher, M: “The Perceived Effects of Business Process Management“, präsentiert an der IEEE International Conference in Toronto im September 2009 (TIC-STH 2009). Die Studie versucht, die Vorteile von Geschäftsprozessmanagement zu identifizieren. Hierzu wurden 44 österreichische Industrieunternehmungen, die sich mit Prozessmanagement auseinandersetzen, persönlich befragt. Die Antworten wurden analysiert und zusammengefasst:
- 40,9% der Unternehmen berichten, dass Prozessmanagement zu einer höheren Transparenz in der Organisation führt.
- 20,5% berichten, dass Prozessmanagement zu klaren Verantwortlichkeiten führt.
- 18,2% der Unternehmen geben an, dass Prozessmanagement zu Effizienzsteigerung führt.
- 15,9% geben an, dass Prozessmanagement zu klaren Strukturen in der Organisation führt.
- Jeweils 13,6% der Firmen berichten, dass Prozessmanagement zu höherer Produktqualität, zu kürzeren Durchlaufzeiten und zu einer besseren Kundenorientierung führt.
- Jeweils 11,4% der Organisationen berichten, dass Prozessmanagement zu besserer Kommunikation und besserer Zusammenarbeit zwischen Abteilungen führt.
- Weiters geben 11,4% an, dass Prozessmanagement Unternehmenswachstum fördert.
- Weitere genannte Vorteile sind: höhere finanzielle Performance, höhere Termintreue, höhere Kundenzufriedenheit, höhere Mitarbeitermotivation, schnellere/bessere Einarbeitung, Erhöhung der Prozessqualität, bessere Bedienung einer heterogenen Kundenstruktur, Erhöhung der Lieferfähigkeit und Erhöhung der Flexibilität.
Literaturrecherche zum Thema: Was bringt Prozessmanagement?
Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels “The effects of process orientation. A literature review” dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 15, No. 1, 2010) veröffentlicht wird. Das Paper diskutiert 26 Studien, die über die Effekte von Geschäftsprozessmanagement berichten.
Der Artikel kommt zu den folgenden Hauptergebnissen:
- 14 Studien berichten, dass eine prozessorientierte Organisationsgestaltung zu niedrigeren Prozessdurchlaufzeiten führt.
- 11 Studien berichten, dass Prozessmanagement zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt.
- 10 Studien geben an, dass sich die Produkt und/oder Prozessqualität durch die Einführung einer prozessorientierten Organisation verbessert hat.
- 10 Studien berichten, dass sich durch das Prozessmanagement Kosten reduzieren lassen.
- 8 Studien geben an, dass sich die finanzielle Performance verbessert hat.
Des weiteren berichten einige der analysierten Studien, dass Prozessmanagement zu einer Erhöhung der Liefertermintreue, der Produktivität und Effizienz, sowie zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes und zu einer Verbesserung der Lieferfähigkeit führt.
Was ist Prozessorientierung – Teil 4: Prozesskennzahlen
Ein Geschäftsprozess kann nur “beherrscht” (”gemanagt”) werden, wenn er auch gemessen werden kann (Hinterhuber, 1995). Die Implementierung von Performance-Indikatoren für die Geschäftsprozesse des Unternehmens ist Teil eines unternehmensweiten ganzheitlichen Prozessmanagements (Melan, 1989). Indem man Kennzahlen auf Geschäftsprozesse anstatt auf Funktionen des Unternehmens bezieht, können organisatorisch getrennte Funktionen/Einheiten des Unternehmens auf gemeinsame Wertschöpfung ausgerichtet werden (Hammer, 2007). In Zusammenhang mit Prozesskennzahlen sollten folgende Punkte beachtet werden:
- Ableitung der Prozesskennzahlen von den Unternehmenszielen und/oder von den Kundenanforderungen
- Regelmäßige Erhebung der Prozessperformance-Daten
- Einleitung von Maßnahmen zur Verbesserung bei schlechter Prozessperformance
- Regelmäßige Präsentation der Prozesskennzahlen an die Prozessausführenden
Was ist Prozessorientierung – Teil 3: Die Rolle des Prozesseigners
Jeder Geschäftsprozess in einem Unternehmen sollte einen sogenannten Prozesseigner haben (auch Prozessverantwortlicher oder Process Owner genannt). Ein Prozesseigner hat durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess (Osterloh and Frost, 2006; Suter, 2009). Die Existenz von Prozessverantwortlichen ist der größte Unterschied zwischen einer prozessorientierten und einer funktional-orientierten Organisation. Darüber hinaus ist Prozessverantwortung eine permanente Rolle (Hammer und Stanton, 1999).
Der Prozesseigner trägt die durchgängige Verantwortung für den Geschäftsprozess
Neben umfangreichem Wissen über den Geschäftsprozess benötigt der Prozessverantwortliche auch Führungsfähigkeiten und Führungserfahrung (Schmelzer und Sesselmann, 2006). Der Prozesseigner muss die Kompetenz haben, im Interesse seines Geschäftsprozesses zu handeln (Hinterhuber, 1995). Eine wichtige Aufgabe des Prozesseigners ist die kontinuierliche und proaktive Verbesserung/Optimierung seines Geschäftsprozesses.
Was ist Prozessorientierung – Teil 2: Management Commitment
Das Management eines prozessorientieren Unternehmens unterstützt aktiv das Prozessmanagement. Ohne Unterstützung durch das Management kann sich das Potential der Prozessorientierung nicht voll entfalten. Steht das Management nicht aktiv hinter dem Prozessgedanken und treibt es das prozessorientierte Denken nicht voran, ist das Risiko groß, dass das Prozessmanagement scheitert (Hinterhuber, 1995).
- Prozessorientierung sollte nicht als schnelle oder kurzfristige Lösung verstanden werden. Das Management eines Unternehmens sollte das Prozessmanagement nicht als einzelnes Projekt, sondern als langfristiges Commitment auffassen (Hammer, 2007).
- Im Idealfall hat das Unternehmen einen sogenannten Chief Process Officer (CPO) ernannt. Der CPO versteht das Konzept der Prozessorientierung in hohem Maße und ist für die unternehmensweite Weiterentwicklung des Prozessmanagements verantwortlich (Schmelzer und Sesselmann, 2006)
- Das Management des Unternehmens sollte aktiv im Prozessmanagement involviert sein (Hammer, 2007); z.B.
- Festlegung von Performance-Zielen für einzelne Geschäftsprozesse
- Entscheidung zwischen verschiedenen Design-Varianten eines Geschäftsprozesses
- etc.
Was ist Prozessorientierung – Teil 1: Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen
Die Identifizierung und Analyse der Geschäftsprozesse eines Unternehmens erweist sich oft als schwierige Aufgabe, da Geschäftsprozesse oft unbekannt sind, keinen expliziten Namen tragen bzw. nicht in irgendeiner Form visualisiert sind (Kiraka and Manning, 2005). Ein Unternehmen prozessorientiert zu managen setzt voraus, dass man weiß, welche Geschäftsprozesse im Unternehmen ablaufen und wie diese Prozesse miteinander interagieren. Eine präzise Definition der Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist der Startpunkt des Prozessmanagements (Hinterhuber, 1995).
Design einer vollständigen und einheitlichen Prozesslandkarte. Die Prozesslandkarte, oft auch Makro-Design (Suter, 2004), Makromodell (Schantin, 2004) oder „macro enterprise process map“ (Gardner, 2004) genannt, gibt einen Überblick über die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Eine Prozesslandkarte sollte top-down gestaltet werden.
Spezifikation und Dokumentation der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Einmal identifiziert, sollten die Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit einem expliziten Namen versehen, ihre Inputs und Outputs definiert (Walter, 2009; Schantin, 2004) und ihre internen/externen Kunden/Lieferanten festgelegt werden (Davenport and Short, 1990; Childe et al., 1994). Natürlich sollte der Ablauf eines Geschäftsprozesses auch in angemessener Granularität visualisiert werden. Da die Sinnhaftigkeit einer Prozessdokumentation, die nicht up-to-date ist, fraglich ist, sollte die Dokumentation rechtzeitig nachgezogen werden, wenn sich das Design eines Geschäftsprozesses ändert.