Skip to content

Wie Prozessmanagement im Kontext der Digitalisierung die Unternehmensleistung steigert

Dieser Artikel fasst die Ergebnisse des Papiers „Organized complexity of digital business strategy: a configurational perspective“ zusammen, das von Y. Park und S. Mithas verfasst und in MIS Quartely im Jahr 2020 veröffentlicht wurde.

Die Studie befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen organisatorische Fähigkeiten zusammenstellen („konfigurieren“) sollen, um in digitalen Umgebungen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In diesem Zusammenhang setzt sich die „digitale Geschäftsstrategie“ aus einer Reihe von organisatorischen (digitalen) Fähigkeiten zusammen, die im Folgenden aufgeführt sind und deren Zusammenspiel die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst.

  • Führung und Leadership (einschließlich der Art und Weise, wie Führungskräfte Werte sowie kurz- und längerfristige strategische und organisatorische Ausrichtungen festlegen und umsetzen)
  • Informationsmanagement und IT-gestützte Datenanalyse (einschließlich Datenverfügbarkeit, zuverlässiger und benutzerfreundlicher Systeme usw.)
  • Strategische Planung (einschließlich des Strategieentwicklungsprozesses, der strategischen Ziele und des Zeitplans für deren Erreichung)
  • Kundenorientierung (wie ermittelt die Organisation die Bedürfnisse und Präferenzen von Kunden und Märkten, um sicherzustellen, dass die angebotenen Produkte/Dienstleistungen stets den Anforderungen des Marktes entsprechen).
  • Fokus auf Human Ressources (formelle und informelle Mechanismen zur Mitarbeitermotivation, effektive Kommunikation und Weitergabe von Wissen/Fähigkeiten, effektive Nachfolgeplanung für Führungskräfte, usw.)
  • Prozessmanagement (Fähigkeit, Produkt- und Dienstleistungsprozesse sowie Wachstums- und Unterstützungsprozesse zu gestalten und zu managen).

Ein Ergebnis der empirischen Studie ist, dass die Kombination von IT-gestützter Datenanalyse, Kundenorientierung und Prozessmanagement die finanzielle Performance von Fertigungsunternehmen verbessert. Dies bedeutet, dass Fertigungsunternehmen Informationsmanagement und Datenanalyse mit Kundenorientierung und Prozessmanagement kombinieren müssen, um eine hohe finanzielle Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Prozessperformance in der Cloud

von Kevin McCormack

Eine der wichtigsten Entwicklungen in Unternehmen ist heute die Einführung prozessorientierter Ansätze zur Messung und Verwaltung von Kosten. Je weiter die Unternehmen jedoch im Lebenszyklus dieser Veränderungsprogramme voranschreiten, desto mehr müssen sie mit der Messung von Prozessen und deren Ergebnissen beginnen und ihre Konzepte kontinuierlich verfeinern. Die Kunden werden nur dann zufrieden sein, wenn die Leistung in all diesen Bereichen (Kosten, Zeit, Qualität, Variabilität) gut ist.

Mit den Instrumenten des aktivitätsbasierten Kostenmanagements wurden keine Prozesslandkarten erstellt, sie waren nicht kundenorientiert und führten nicht zu Bottom-up-Ideen für eine kontinuierliche Prozessverbesserung. Dies hat dazu geführt, dass diesen Maßnahmen der Kontext fehlt und sie daher nicht effektiv genutzt werden können. Sie wurden für die Berichterstattung an das Management entwickelt und nicht als Feedbackschleife für Maßnahmen, die von den Prozessteams und Einzelpersonen ergriffen werden sollten.

Die Herausforderung besteht darin, den dünnen Faden der relevanten Informationen aus dem Haufen der trivialen und irrelevanten Informationen herauszufiltern.

Die von den Beratern durchgeführte Analyse zur Messung der Kosten, der Zeit, der Variabilität oder der Output-Qualität eines umfassenden, funktionsübergreifenden Prozesses ist häufig das erste Mal, dass Informationen zur Prozessleistung generiert werden. Eine solche Ad-hoc-Messung ist jedoch teuer und unregelmäßig; sie kann nicht die Grundlage für ein laufendes Prozessmanagement sein.

Der beste Ansatz zur Institutionalisierung der Sammlung von Prozessinformationen ist der Einsatz von Informationstechnologie zur Erfassung dieser Informationen. Daher müssen Unternehmen in der Regel neue Informationssysteme speziell für die Erfassung von Prozessleistungsdaten aufbauen. Die Cloud ist dafür ideal geeignet. Sie macht Daten zugänglich, zusammenhängend und unbegrenzt konfigurierbar. Ganz zu schweigen von der Erschwinglichkeit. Wenn man die Blockchain-Technologie hinzufügt, wird es durch die interne Verschlüsselung der Blockchain sehr sicher.

Die besten Informationen werden vergeudet, wenn sie nicht an die Personen im Unternehmen weitergeleitet werden, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Diejenigen, die einen Prozess tatsächlich ausführen, sollten Informationen über ihre eigene Performance (und deren Verhältnis zur Gesamtprozess-Performance) sowie genügend Informationen über Probleme haben, um die Ursachen anzugehen und zu beheben.

Damit Prozessinformationen überhaupt einen Wert haben, müssen sie systematisch analysiert und interpretiert werden, und es muss daraufhin gehandelt werden.

Die Herausforderung von heute besteht darin, breit verfügbare und erschwingliche Prozessinformationen zu gewinnen. Das ist jetzt möglich.

Dr. Kevin McCormack
Northwood University
Midland, Michigan USA
mccormac@northwood.edu

Wie das Internet der Dinge Prozessinnovationen befeuert

Über alle Branchen hinweg verändern intelligente, vernetzte Produkte – wie vernetzte Autos, Maschinen und Anlagen – die Art und Weise, wie Fertigungsunternehmen mit ihren Kunden interagieren und letztlich ihr Geschäft betreiben. Diese neue Generation von Angeboten resultiert aus der Verschmelzung der physischen und digitalen Welt, die oft als Internet der Dinge (IoT) bezeichnet wird. IoT-Lösungen beinhalten die Ausstattung physischer Objekte und Geräte mit Sensoren und Konnektivität sowie digitale, cloudbasierte Anwendungen. Dabei liefern sogenannte digitale Datenströme, die vom „Ding“ (also der Maschine, der Anlage, dem Gerät) in die Cloud übermitteln werden, Echtzeitdaten über die Nutzung und das Verhalten des Gerätes sowie über Umgebungsparameter (sogenannte IoT-Felddaten).

Das Paper „Driving Process Innovation with IoT Field Data“, verfasst an der ETH Zürich sowie an der Universität St. Gallen, beschreibt, wie Fertigungsunternehmen IoT-Felddaten für Prozessinnnovationen in allen Phasen des Produktlebenszyklus nutzen. Die digitalen Datenströme können demnach einen wertvollen Einblick in die Leistung und Verwendung der Produkte geben. Dieser Einblick und die damit verbundene Transparenz können in den vier Phasen des Produktlebenszyklus für Prozessinnovationen genutzt werden (siehe untere Abbildung).

Prozessinnovationen durch intelligente, vernetzte Produkte. Produktdigitalisierung durch IoT.
Prozessinnovationen durch intelligente, vernetzte Produkte. In Anlehnung an Bilgeri et al. (2019)

Diese vier Geschäftsprozesse sind:

  1. Entwicklungsprozess: Beispielsweise werden IoT-Felddaten wie Gerätezustand, Nutzungs- oder Fehlerinformationen verwendet, um (technische) Produktspezifikationen zu definieren.
  2. Produktions- und Logistikprozess: IoT-Felddaten liefern Informationen, um Produktionsprozesse zu optimieren oder anzupassen (Anpassung des Prozessdesigns / Optimierung des Produktionsprozesses).
  3. Marketing und Vertriebsprozess: Durch die kontinuierliche Sammlung der IoT-Felddaten (von welchen Benutzern wird das Gerät bzw. die Maschine wie verwendet?) können unterschiedliche Kunden- und Marktsegmente abgeleitet werden.
  4. After-Sales- und Serviceprozess: IoT-Felddaten ermöglichen es Herstellern, Ineffizienzen in der Abwicklung von Supportprozessen zu reduzieren.

Anbei die Angaben zum Paper: Dominik Bilgeri, Elgar Fleisch, Heike Gebauer und Felix Wortmann: Driving Process Innovation with IoT Field Data. In: MIS Quarterly Executive, September 2019, https://aisel.aisnet.org/misqe/vol18/iss3/5/

Die Verantwortlichkeiten des Prozesseigners

Es besteht kein Zweifel, dass der Prozesseigner eine Schlüsselrolle innerhalb des Geschäftsprozessmanagements spielt. Aber was sind die genauen Verantwortlichkeiten des Prozesseigners? Eine kürzlich erschienene Studie von Danilova (2019) befasste sich mit diesem Thema, indem man eine systematische Literaturrecherche mit 100 wissenschaftlichen Arbeiten und 10 Büchern über Geschäftsprozessmanagement durchführte.

Als Ergebnis teilt die Studie die Verantwortlichkeiten der Prozesseigner in fünf Kategorien ein: Planung und Organisation, Management der Prozessperformance, Prozessverbesserung und -innovation, Teamführung sowie Management der Stakeholder.

Planen und Organisieren:

  • Verantwortlich für das Prozessdesign.
  • Definition der Teilprozesse und Prozessgrenzen (Prozesslandkarte).
  • Gewährleistung der Standardisierung und Dokumentation von Prozessen.
  • Für die Einhaltung des Prozesses eintreten.
  • Genehmigung von Änderungen, wenn nötig.
  • Bereitstellung von Leitlinien zur Behandlung von Ausnahmen und Fehlern.
  • Gewährleistung der Übereinstimmung mit der Strategie (strategic alignment).
  • etc.

Management der Prozessperformance:

  • Definition von Prozesszielen.
  • Definition von Prozesskennzahlen.
  • Monitoring der Prozessperformance und Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen.

Prozessverbesserung und -innovation:

  • Verfolgung des Wettbewerbsumfelds, der Technologien und der sich ändernden Kundenanforderungen.
  • Erfordernisse und Möglichkeiten für inkrementelle Prozessverbesserung und -innovation erkennen und bewerten.
  • Änderungsvorschläge von der Organisation entgegennehmen, prüfen und gegebenenfalls umsetzen.
  • Prüfung auf mögliche Suboptimierung.
  • Prozessänderung einleiten.
  • Change-Projekt koordinieren und leiten.
  • Das Prozessdesign vertreten und promoten.

Teamleitung:

  • Ein Prozess-Team leiten.

Stakeholder-Management:

  • Prozessbewusstsein schaffen.
  • Den Prozess vertreten und fördern.
  • Kommunikation mit Interessengruppen.
  • Einen starken Kundenfokus beibehalten und fördern.
  • Zusammenarbeit mit anderen Prozesseignern.
  • Zusammenarbeit mit Funktionsmanagern.
  • Kontakt mit Lieferanten pflegen.
  • Förderung der Teamarbeit in der Organisation.
  • Verantwortungsgefühl für den Prozess bei den Prozessmitarbeitern sicherstellen.

Das vollständige Paper findet sich hier: Danilova, K.B. (2019), „Process owners in business process management: a systematic literature review“, Business Process Management Journal, Vol. 25 No. 6, pp. 1377-1412. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/BPMJ-05-2017-0123/full/html

Weitere interessante Beiträge zum Thema Prozesseigner:

Die Wertschöpfungsmaschine – Prozesse und Organisation aus der Strategie ableiten

Bei der „Wertschöpfungsmaschine“ geht es um die Frage, wie die Wertschöpfung optimal zu organisieren ist. Die Autoren sehen dabei in den nicht zur Strategie passende Prozess- und Organisations­strukturen das größte Hindernis für Unternehmen, ihr Bestes zu geben.

Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Wild-Weitlaner (2019): Die Wertschöpfungsmaschine

Ohne graue Theorien führt das Buch in einen neuartigen, aber schon vielfach angewendeten Ansatz ein, wie man Prozesse und Organisation auf die Geschäftsstrategie passgenau zuschneidet. Im Mittelpunkt stehen dabei die Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen – nicht aus Perspektive der Machtverteilung, sondern aus Sicht der Wertschöpfung.  Anhand zahlreicher Fallbeispiele aus Industrie- und Dienstleistungs­branchen sind die Argumente schlüssig, nachvollziehbar und sehr praxisnah.

Der Schlüssel hierzu ist der Fokus auf die internen und externen Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten. Prozesse und Organisationseinheiten sollten konsequent mittels einfacher Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen gesteuert werden. Denn je einfacher und klarer die Schnittstellen sind, desto mehr ließen sich dadurch die Wertschöpfung für den Kunden erhöhen, die betriebliche Komplexität reduzieren, Leerläufe sowie teure Overheadstrukturen für Planung, Koordination und Überwachung eliminieren. Und zusätzlich lässt sich auf die Matrixorganisation verzichten.  

Ursprünglich ist die „Wertschöpfungsmaschine“ in den 90er-Jahren an der Technischen Universität Graz entwickelt und erstmals 2004 als Buch veröffentlicht worden.  Vergleicht man die erste Veröffentlichung mit der nun vorliegenden, lässt sich leicht erkennen, wie sie weiterentwickelt und um wichtige Themenbereiche wie beispielsweise „Innovationsmanagement“, „Prozesskostenmanagement“ und „Digitalisierung“ erweitert wurde. Auch der Dienstleistungscharakter vieler Geschäfte ist massiv ausgebaut worden.  

16. Internationale Business Process Management Konferenz – BPM 2018

BPM 2018 ist die 16. Konferenz in einer Reihe, die das renommierteste Forum für Forscher und Praktiker auf dem Gebiet des Geschäftsprozessmanagements bietet. Die Konferenz findet vom 9. bis 14. September 2018 in Sydney, Australien, statt.

BPM 2018 führt eine neue Struktur ein, die auf drei Tracks basiert:

  • Track I: Grundlagen
  • Track II: Technik / Engineering
  • Track III: Management

Track I enthält Beiträge, die die grundlegenden Prinzipien von BPM-Systemen, Computational-Theorien, Algorithmen und Methoden zur Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen untersuchen.

Track II umfasst Business Process Intelligence, einschließlich Process-Mining-Techniken, und die Verwendung von Prozessmodellen für Enactment, modellgetriebenes Engineering sowie die Interaktion mit Services und Bereitstellungsarchitekturen wie der Cloud. Es umfasst auch BPM-Systeme in bestimmten Bereichen wie digitale Gesundheit, intelligente Mobilität oder das Internet der Dinge.

Zu den Interessensgebieten von Track III gehören eine Vielzahl von für BPM relevanten Kompetenzbereichen wie strategische Ausrichtung, Governance, Methoden, Informationstechnologie und menschliche Aspekte einschließlich der Unternehmungskultur. Die Konferenz bietet Beiträge, die das Verständnis dafür fördern, wie Organisationen solche Fähigkeiten entwickeln können, um spezifische Ziele in gegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen zu erreichen.

Die Konferenz-Website finden Sie hier.

Geschäftsprozesse mit Excel modellieren

Das Angebot an Prozessmodellierungs-Tools ist breit gefächert, was die Auswahl und Entscheidung für Anwender nicht gerade erleichtert. Doch es muss nicht immer ein spezielles Prozessmodellierungs-Tool sein. Dieser Beitrag stellt eine einfache und praktikable Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse vor. Die Modellierung erfolgt in einem Tabellenkalkulationsprogramm (z.B. Excel) in Anlehnung an die sogenannte Business Process Modelling Notation (BPMN).

  • Rollen/Abteilungen werden als so genannte „Swim Lanes“ modelliert.
  • Innerhalb einer „Swim Lane“ werden die Aktivitäten der jeweiligen Rolle abgebildet.
  • Die logische Abfolge der Aktivitäten wird durch Pfeile visualisiert.
  • Etwaige IT-Systeme, die einzelne Aktivitäten unterstützen, werden ebenfalls kenntlich gemacht.

Eine Beispiel-Excel-Datei kann hier heruntergeladen werden. Prozesselemente werden mit der „ALT“-Taste perfekt an den Zellen ausgerichtet.

Simple and practical process modelling

Prozessmanagement im Vertrieb

„Unternehmen mit gut entwickelten Vertriebsprozessen sind im Vertrieb erfolgreicher“, sagen Jason Jordan und Michelle Vazzana in ihrem Buch Cracking the Sales Management Code. Eine Vertriebsorganisation benötigt formale Geschäftsprozesse; diese Transparenz ist notwendig, um die Performance der Vertriebsprozesse kontinuierlich zu verbessern. Folgende grundlegende Vertriebsprozesse werden genannt:

  • Call Management: Planung und Durchführung von individuellen Kundeninteraktionen.
  • Opportunity Management: Strategische Planung und Durchführung von mehrstufigen Verkaufsgelegenheiten.
  • Account Management: Management von Bestandskunden.
  • Territory Management: Steuerung des Verkaufs im eigenen Verkaufsgebiet (Kundenselektion, Produktselektion, Kontaktquantität, Kontaktqualität, etc.).
  • Sales Force Enablement: Das Vertriebsteam entwickeln (Recruiting, Training, Coaching, etc.).




BPM 2016 – 14. Internationale Business Process Management Konferenz

Die 14. Internationale Business Process Management Konferenz (BPM 2016) findet vom 18. bis 22 September 2016 in Rio de Janeiro statt. Inhaltlich beschäftigt sich die Konferenz u.a. mit den folgenden Themen:

  • Prozesse und Internet of Things (IoT)
  • Prozessreifegradmodelle
  • Change Management
  • Prozessreferenzmodelle
  • Prozessmodellierungssprachen
  • Qualitative und quantitative Prozessanalyse (z.B Prozesssimulation)
  • Inkrementelle Prozessverbesserung und Prozessinnovation
  • Prozess-Dashboards und Prozesskennzahlen
  • Prozessoptimierungsmethoden und -ansätze wie beispielsweise Six Sigma, Lean Management und TQM
  • Process-Mining-Methoden

Des Weiteren wird es einen eigenen Track für Praktiker sowie Workshops, Tutorials, Panels und Demos rund um das Thema Prozessmanagement geben.

Hier geht’s zur offiziellen Konferenz-Webseite.

Die Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung

Die 10. Business Process Management Konferenz fand vom 14. bis 15. Oktober 2015 auf der Universität in Ljubljana statt. Die Keynote von M. Kohlbacher mit dem Titel „Process Management Practices, Organizational Excellence, and Firm Performance“ erläuterte anhand eines realen Praxisbeispiels die entscheidenden Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Anbei ein Ausschnitt der Originalpräsentation, die die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements auf einem Blatt Papier zusammenfasst:

Auf oberster Ebene wird der Kunde dargestellt:

1_customer

Innerhalb der Unternehmensgrenzen werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens abgebildet:

2_business_processes

Ziel ist es, eine kunden- und marktorientierte Organisation zu gestalten und umzusetzen. Eine Orientierung am externen Kunden wird durch interne Kundenorientierung realisiert. Dies wird durch die Implementierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den Geschäftsprozessen erreicht. Jeder Geschäftsprozess hat einen definierten (internen) Kunden und einen oder mehrere (interne) Lieferanten. In der folgenden Abbildung ist der Geschäftsprozess 1 der Kunde des Geschäftsprozesses 2, welcher als Lieferant für den Geschäftsprozess 1 fungiert. Geschäftsprozess 2 ist wiederum Kunde des Geschäftsprozesses 3, der als Lieferant für den Geschäftsprozess 2 auftritt. Der Geschäftsprozess 3 ist Kunde von externen Lieferanten.

3_customer_supplier_relationships

Bis jetzt wurden die Geschäftsprozesse des Unternehmens als Black Boxes dargestellt. Das Prozessdesign eines Geschäftsprozesses beschreibt die Abfolge der einzelnen Aktivitäten des Prozesses:

4_detailed_process_design

IT-Systeme unterstützen die Geschäftsprozesse:

5_IT_systems

Der Prozesseigner ist ein wichtiges Element einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Für jeden Geschäftsprozess wird ein Prozesseigner definiert. Prozesseigner sind verantwortlich für das Prozessdesign und für die Performance des Geschäftsprozesses:

6_process_owner

Prozesskennzahlen bilden die Performance der Geschäftsprozesse in Metriken (KPIs) ab. Prozesskennzahlen werden von der Unternehmensstrategie und/oder von den (internen/externen) Kundenanforderungen abgeleitet:

7_process_performance_measurement

Die kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse wird durch den Einsatz von Prozessverbesserungsmethoden erreicht:

8_continuous_improvement

Die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements sind demnach:

  • Realisierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den einzelnen Geschäftsprozessen.
  • Implementierung der Prozesseigner-Rolle.
  • Einführung von Prozesskennzahlen zur Steuerung der Geschäftsprozesse.
  • Einsatz von Methoden der kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Operational Excellence wird durch die Implementierung dieser Prozessmanagement-Bausteine erreicht. Der Vortrag zeigte anhand eines realen Praxisbeispiels, dass die Unternehmensleistung durch eine prozessorientierte Organisationsgestaltung signifikant gesteigert werden kann.