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Prozessmanagement im Vertrieb

“Unternehmen mit gut entwickelten Vertriebsprozessen sind im Vertrieb erfolgreicher”, sagen Jason Jordan und Michelle Vazzana in ihrem Buch Cracking the Sales Management Code. Eine Vertriebsorganisation benötigt formale Geschäftsprozesse; diese Transparenz ist notwendig, um die Performance der Vertriebsprozesse kontinuierlich zu verbessern. Folgende grundlegende Vertriebsprozesse werden genannt:

  • Call Management: Planung und Durchführung von individuellen Kundeninteraktionen.
  • Opportunity Management: Strategische Planung und Durchführung von mehrstufigen Verkaufsgelegenheiten.
  • Account Management: Management von Bestandskunden.
  • Territory Management: Steuerung des Verkaufs im eigenen Verkaufsgebiet (Kundenselektion, Produktselektion, Kontaktquantität, Kontaktqualität, etc.).
  • Sales Force Enablement: Das Vertriebsteam entwickeln (Recruiting, Training, Coaching, etc.).

BPM 2016 – 14. Internationale Business Process Management Konferenz

Die 14. Internationale Business Process Management Konferenz (BPM 2016) findet vom 18. bis 22 September 2016 in Rio de Janeiro statt. Inhaltlich beschäftigt sich die Konferenz u.a. mit den folgenden Themen:

  • Prozesse und Internet of Things (IoT)
  • Prozessreifegradmodelle
  • Change Management
  • Prozessreferenzmodelle
  • Prozessmodellierungssprachen
  • Qualitative und quantitative Prozessanalyse (z.B Prozesssimulation)
  • Inkrementelle Prozessverbesserung und Prozessinnovation
  • Prozess-Dashboards und Prozesskennzahlen
  • Prozessoptimierungsmethoden und -ansätze wie beispielsweise Six Sigma, Lean Management und TQM
  • Process-Mining-Methoden

Des Weiteren wird es einen eigenen Track für Praktiker sowie Workshops, Tutorials, Panels und Demos rund um das Thema Prozessmanagement geben.

Hier geht’s zur offiziellen Konferenz-Webseite.

Die Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung

Die 10. Business Process Management Konferenz fand vom 14. bis 15. Oktober 2015 auf der Universität in Ljubljana statt. Die Keynote von M. Kohlbacher mit dem Titel “Process Management Practices, Organizational Excellence, and Firm Performance” erläuterte anhand eines realen Praxisbeispiels die entscheidenden Elemente einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Anbei ein Ausschnitt der Originalpräsentation, die die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements auf einem Blatt Papier zusammenfasst:

Auf oberster Ebene wird der Kunde dargestellt:

1_customer

Innerhalb der Unternehmensgrenzen werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens abgebildet:

2_business_processes

Ziel ist es, eine kunden- und marktorientierte Organisation zu gestalten und umzusetzen. Eine Orientierung am externen Kunden wird durch interne Kundenorientierung realisiert. Dies wird durch die Implementierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den Geschäftsprozessen erreicht. Jeder Geschäftsprozess hat einen definierten (internen) Kunden und einen oder mehrere (interne) Lieferanten. In der folgenden Abbildung ist der Geschäftsprozess 1 der Kunde des Geschäftsprozesses 2, welcher als Lieferant für den Geschäftsprozess 1 fungiert. Geschäftsprozess 2 ist wiederum Kunde des Geschäftsprozesses 3, der als Lieferant für den Geschäftsprozess 2 auftritt. Der Geschäftsprozess 3 ist Kunde von externen Lieferanten.

3_customer_supplier_relationships

Bis jetzt wurden die Geschäftsprozesse des Unternehmens als Black Boxes dargestellt. Das Prozessdesign eines Geschäftsprozesses beschreibt die Abfolge der einzelnen Aktivitäten des Prozesses:

4_detailed_process_design

IT-Systeme unterstützen die Geschäftsprozesse:

5_IT_systems

Der Prozesseigner ist ein wichtiges Element einer prozessorientierten Organisationsgestaltung. Für jeden Geschäftsprozess wird ein Prozesseigner definiert. Prozesseigner sind verantwortlich für das Prozessdesign und für die Performance des Geschäftsprozesses:

6_process_owner

Prozesskennzahlen bilden die Performance der Geschäftsprozesse in Metriken (KPIs) ab. Prozesskennzahlen werden von der Unternehmensstrategie und/oder von den (internen/externen) Kundenanforderungen abgeleitet:

7_process_performance_measurement

Die kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse wird durch den Einsatz von Prozessverbesserungsmethoden erreicht:

8_continuous_improvement

Die wesentlichen Bausteine des Prozessmanagements sind demnach:

  • Realisierung von Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen den einzelnen Geschäftsprozessen.
  • Implementierung der Prozesseigner-Rolle.
  • Einführung von Prozesskennzahlen zur Steuerung der Geschäftsprozesse.
  • Einsatz von Methoden der kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Operational Excellence wird durch die Implementierung dieser Prozessmanagement-Bausteine erreicht. Der Vortrag zeigte anhand eines realen Praxisbeispiels, dass die Unternehmensleistung durch eine prozessorientierte Organisationsgestaltung signifikant gesteigert werden kann.

13. Internationale Business Process Management Konferenz

Die 13. Internationale Business Process Management Konferenz (BPM 2015) findet vom 31. August bis 3. September 2015 in Innsbruck statt. Inhaltlich beschäftigt sich die Konferenz u.a. mit den folgenden Themen:

  • Die Verbindung zwischen Strategie und Geschäftsprozesse
  • Transformation von Geschäftsprozessen, Change Management
  • Erfolgsfaktoren des Geschäftsprozessmanagements
  • Reifegradmodelle für das Geschäftsprozessmanagement
  • Monitoring und Leistungsmessung von Geschäftsprozessen (Prozesskennzahlen)
  • Algorithmen für die Analyse von Prozessen
  • Social BPM
  • etc.

Hier geht’s zur offiziellen Konferenz-Webseite.

Zeichnen Sie noch immer Kästchen und Pfeile, oder gestalten Sie schon eine effiziente Organisation?

Das neueste Buch von Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner widmet sich der prozessorientierten Organisationsgestaltung. Es vermeidet bewußt Ausführungen zum Thema “Kästchen und Pfeile malen”, das fälschlicherweise oft als “(Geschäfts-)Prozessmanagement” bezeichnet wird, und widmet sich dem Gegenstand, wie man eine effektive, prozessorientierte Organisation gestalten und umsetzen kann. Eine Geschäftsstrategie entfaltet ihre positive Wirkung nur dann, wenn die Prozesse und Strukturen des Unternehmens konsequent auf sie abgestimmt sind und so dem Wertschöpfen der Mitarbeiter optimale Leitplanken setzen. Dieses Buch stellt einen praktischen und umsetzbaren Ansatz der Operational Excellence vor. Der im Buch beschriebene Leitfaden illustriert Schritt für Schritt, wie die Strukturen und Prozesse der Organisation aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und optimiert werden können. Mehrere Fallbeispiele aus der Praxis illustrieren die Anwendbarkeit und die erzielten Effekte auf den Unternehmenserfolg.

Die Wertschöpfungsmaschine

Andreas Suter, Stefan Vorbach und Doris Weitlaner: Die Wertschöpfungsmaschine

Prozessmanagement in Dienstleistungs- VS. produzierenden Unternehmen

Wie wird Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen angewendet? Werden einzelne Aspekte des Prozessmanagements bei Dienstleistungsunternehmen anders eingesetzt als bei produzierenden Unternehmen? Inwieweit spielt die Unternehmensgröße eine Rolle? Das brandaktuelle Paper “Process Management Practices: Organizational (Dis-)Similarities”, welches vor kurzem im “The Service Industries Journal” veröffentlich wurde, geht auf diese Fragen ein. Die empirische Studie untersucht, wie einzelne Prozessmanagement-Aspekte (Prozessmanagement-Bausteine) in unterschiedlichen Branchen angewendet werden. Des Weiteren wird untersucht, wie Unternehmen unterschiedlicher Größe Prozessmanagement implementieren. Anbei eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse:

Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen VS. produzierenden Unternehmen:
Im Allgemeinen ist der Reifegrad des Prozessmanagements bei produzierenden Unternehmen höher als bei Dienstleistungsunternehmen. Dies betrifft die folgenden Prozessmanagement-Bausteine:

  • Kontinuierliche Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich prozessorientierter Organisationsgestaltung.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.

Dienstleistungs- und produzierende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise aber nicht, was das Ausmaß der Prozessdokumentation betrifft.

Prozessmanagement in kleinen vs. großen Unternehmen:
Größere Unternehmen betreiben Prozessmanagement im Allgemeinen in einem stärkeren Ausmaß als kleinere Organisationen. Dies betrifft folgende Aspekte des Prozessmanagements:

  • kontinuierlichen Prozessverbesserung.
  • Management Commitment bezüglich Geschäftsprozessmanagement.
  • Prozesseigner-Rolle.
  • Einsatz von Prozesskennzahlen.
  • Prozessmodellierung und Prozessdokumentation.

Anbei der Link zum Paper: D. Weitlaner, M. Kohlbacher: Process management practices: organizational (dis-)similarities, The Service Industries Journal, Vol. 35, Iss. 1-2, 2015

12. Internationalen Tagung Wirtschaftsinformatik in Osnabrück

Die 12. internationale Tagung der Wirtschaftsinformatik findet vom 4. bis 6. März 2015 in Osnabrück statt.
Der Track “Geschäftsprozessmanagement und Modellierung” deckt folgende Themenbereich ab:

  • Modellierungsmethoden
  • Semantische Modellierung
  • Methoden und Werkzeuge zur strukturellen und inhaltlichen Modellanalyse
  • Referenzmodellierung und Referenzmodelle, Modellstandardisierung
  • Geschäftsprozess- und Modellvariantenmanagement
  • Verteilung und Integration von Geschäftsprozessen und Modellen
  • Herausforderungen bei der Implementierung von Geschäftsprozessen und Modellen
  • Strategische Komponenten und Aspekte des Geschäftsprozessmanagements
  • Kulturelle Einflüsse auf das Geschäftsprozessmanagement
  • Prozessarchitektur und Prozess-Portfolio-Management

Die Website der Konferenz ist hier zu finden: 12. Internationale Tagung der Wirtschaftsinformatik

Was ist Process Mining?

„Process Mining“ ist eine Methode, Geschäftsprozesse zu analysieren. Durch den Einsatz von Process Mining ist es möglich, Antworten auf die folgenden Fragestellungen zu geben:

  • Wie läuft der Geschäftsprozess tatsächlich ab?
  • Wie wird der Geschäftsprozess gelebt?
  • Gibt es verschiedene Varianten des Prozesses und wie schauen diese aus?

Beim Process Mining greift man auf Event Logs der IT-Systeme (z.B. ERP-System) des Unternehmens zu, extrahiert die Daten der Event Logs und generiert Visualisierungen des zu analysierenden Geschäftsprozesses. Da die Basis für Process Mining IST-Daten bilden, führt die Methode zu objektiven Darstellungen des Geschäftsprozesses, d.h. der Geschäftsprozess wird so dargestellt, wie er tatsächlich gelebt wird.

Anbei ein kurzes Video über Process Mining:

Weiterführende Literatur zum Thema Process Mining:

12. Internationale Business Process Management Konferenz

Die 12. Internationale Business Process Management Konferenz (BPM 2014) findet vom 7. bis 11. September 2014 in Haifa statt. Inhaltlich beschäftigt sich die Konferenz u.a. mit den folgenden Themen:

  • Prozessmodellierung (Prozessmodellierungssprachen, Prozessreferenzmodelle, Prozessqualität, etc.).
  • Management von Prozessmodellen (Speicherung, Indizierung, etc.).
  • Management von Daten, die bei der Prozessausführung anfallen (Process Monitoring, Process Mining, etc.)
  • Prozessarchitekturen und -plattformen (Prozessorientierte Softwarearchitekturen, SOA, Workflow-Management-Systeme, etc.).
  • Prozessflexibilität (Change Management, etc.).
  • Management-Themen und empirische Studien (Strategie und Geschäftsprozesse, Erfolgsfaktoren im Prozessmanagement, Reifegradmodelle, Prozessverbesserungsmethoden, Erfahrungsberichte, etc.).

Hier geht’s zur offiziellen Konferenz-Webseite.

Prozessmodellierung: Welche Modellierungssprache ist am einfachsten zu verstehen?

Dieser Beitrag stellt kurz den Konferenzartikel mit dem Titel „Intuitive Comprehensibility of Process Models“ vor, verfasst von D. Weitlaner, A. Güttinger und M. Kohlbacher. Die wissenschaftliche Arbeit wurde im Rahmen der 5. Internationalen Konferenz für subjektorientiertes Geschäftsprozessmanagement (S-BPM ONE 2013) präsentiert.

Der Artikel stellt eine Zusammenfassung zwei aufeinander folgender Studien dar. Im Rahmen der ersten Studie wurde der Einsatz semiformaler Modellierungssprachen in Unternehmen untersucht. Die Ergebnisse der empirischen Studie zeigen, dass sich formales Geschäftsprozessmanagement noch nicht in den Unternehmen etabliert hat. Im Prozessdesign wird hauptsächlich auf klassische Flussdiagramme zurückgegriffen. Die zweite Studie setzte auf diese Feststellung auf und untersuchte umfragebasiert die Verständlichkeit von Geschäftsprozessmodellierungssprachen. Dabei stellte sich heraus, dass vor allem die Comic-Repräsentation “Storyboard Design” intuitiv und leicht verständlich ist (ein Beispiel für ein Storyboard Design ist hier zu finden). Auch BPMN und UML konnten gute Ergebnisse erzielen, jedoch mit gewissen Einschränkungen. Einige Probleme traten bei der Verwendung von EPK und generell beim Verständnis gleichzeitiger Aktivitäten auf. Der Artikel ist hier zu finden. Anbei auch das Video der Präsentation von Doris Weitlaner auf der Konferenz:

Anbei auch ein Beispiel für einen Prozess (Storyboard-Design):

Storyboard Design