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10th International Business Process Management Conference

Die 10th International Business Process Management Conference findet vom 3. bis 6. September 2012 in Tallinn, Estland, statt. Inhaltlich beschäftigt sich die Konferenz u.a. mit den folgenden Themen:

  • Modelle, Architekturen und Paradigmen (Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozessreferenzmodelle, etc.)
  • BPM-Infrastrukturen (Prozesssimulation, Process-Mining, etc.)
  • Aufstrebende Technologien und Paradigmen (SOA und BPM, Web Services, etc.)
  • Organisatorische Aspekte (BPM Governance, Erfolgsfaktoren im Prozessmanagement, Prozesskennzahlen, etc.)
  • Anwendungen und Erfahrungen (Prozessmanagement in versch. Branchen, Erfahrungen mit Prozessmanagement-Tools, etc.)

Hier geht’s zur offiziellen Konferenz-Webseite.

Wie Prozesseigner und Prozesskennzahlen die Unternehmensperformance beeinflussen

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels „Process Ownership, Process Performance Measurement and Firm Performance“ dar (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald, veröffentlicht im International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, Issue 7, 2011 ).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozesseigner (Prozessverantwortliche) und Prozesskennzahlen einsetzen, die Unternehmensleistung steigern können. Die Untersuchung wurde in Österreich durchgeführt und es wurden 132 produzierende Unternehmen betrachtet. Alle 132 Unternehmen wurden hinsichtlich Prozesskennzahlen und der Rolle des Prozesseigners befragt. Als Unternehmensperformance wurde die Umsatzmarge der Unternehmen herangezogen.

Als Maß für den Einsatz von Prozesseignern wurden die folgenden Punkte herangezogen:

  • Sind Prozesseigner für die Geschäftsprozesse des Unternehmens definiert?
  • Sind die Prozesseigner erfahrene Manager/Führungskräfte?
  • Sind die Prozesseigner für die kontinuierliche Verbesserung ihres Geschäftsprozesses verantwortlich und führen sie die kontinuierliche Verbesserung auch proaktiv aus.
  • etc.

Ob in den Unternehmen mit Prozesskennzahlen gearbeitet wird, wurde durch folgende Punkte abgefragt:

  • Sind für sämtliche Geschäftsprozesse Kennzahlen definiert, die die Performance des jeweiligen Prozesses in Metriken abbilden?
  • Sind die Prozesskennzahlen von den Unternehmenszielen und/oder von den Kundenanforderungen abgeleitet?
  • Wird Prozesskostenrechnung im Unternehmen eingesetzt?
  • etc.

Prozesseigner und Prozesskennzahlen werden demnach von den befragten Unternehmen wie folgt eingesetzt:

Prozesskennzahlen
Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. Summe
Prozesseigner Im Unternehmen nicht bzw. nur rudimentär eingesetzt. 46
(34.8%)
5
(3.8%)
51
(38.6%)
Im Unternehmen (umfangreich) eingesetzt. 34
(25.8%)
47
(35.6%)
81
(61.4%)
Summe 80
(60.6%)
52
(39.4%)
132
(100%)



Demnach setzen ca. 36% der Unternehmen sowohl Prozesskennzahlen als auch Prozesseigner ein, ca. 35% setzen weder Prozesseigner noch Prozesskennzahlen ein. In ca. 25 % der Unternehmen gibt es Prozesseigner, aber keine Prozesskennzahlen, und ca. 4% der Unternehmen setzen zwar Prozesskennzahlen, aber keine Prozesseigner ein.

Die Studie kommt zum Ergebnis, dass sich durch den kombinierten Einsatz von Prozesseignern und Prozesskennzahlen eine höhere Umsatzmarge erreichen lässt. Dies lässt sich anhand der folgenden Abbildung erklären:

Prozesseigner, Prozesskennzahlen und Umsatzrendite

Die linke Abbildung gilt für Unternehmen, die sich nicht oder nur rudimentär mit Prozesskennzahlen beschäftigen. Der Einsatz von Prozesseignern in diesen Unternehmen wirkt sich nicht auf die Umsatzrendite aus. Die rechte Abbildung gilt für Unternehmen, die Prozesskennzahlen im Unternehmen einsetzen. In diesen Unternehmen gilt im Allgemeinen, dass der Einsatz von Prozesseignern die Umsatzrendite erhöht.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der alleinige Einsatz von Prozesskennzahlen oder Prozesseignern die Umsatzrendite nicht zu erhöhen scheint, wohingegen ein kombinierter Einsatz von Prozesskennzahlen und Prozesseignern im Allgemeinen zu einer höheren Unternehmensperformance führt.

Business Process Management Tools 2011

Das Fraunhofer IAO strukturiert regelmäßig das vielfältige Angebot von Softwarewerkzeugen für das Prozessmanagement im Rahmen einer herstellerneutralen Analyse und Evaluation. Die neueste Marktübersicht erschien im März 2011 unter dem Titel Business Process Management Tools 2011. Im Fokus stehen die Funktionalitäten, die helfen, den Prozess-Lebenszyklus integriert zu managen. Die Funktionsbereiche erstrecken sich von der Identifikation und Modellierung über die Analyse und Simulation bis hin zur automatisierten Umsetzung von Geschäftsprozessen. Die Studie basiert auf einer ganzheitlichen Betrachtung der Funktionalitäten für den Einsatz der Werkzeuge im Unternehmensalltag. Die Softwarewerkzeuge werden u.a. bezüglich

  • unterstützter Modellierungssprachen (wie z.B. BPMN, EPK, UML 2.0, BPEL)
  • Mehrsprachigkeit der Benutzeroberfläche
  • unterstützter Betriebssysteme
  • Schulungsdauer für die Software
  • unterstützter Reifegradmodelle
  • Simulationsfunktionalitäten
  • unterstützter Performance Measurement Systeme
  • etc.

analysiert. Auf 442 Seiten werden 24 Softwareprodukte hinsichtlich dieser Kriterien verglichen.

Prozesseigner, kontinuierliche Prozessverbesserung und Unternehmensperformance

Heute wurde auf der CK Prahalad Special Conference in San Diego, USA, in der Session „Exploring and stretching for competitive advantage“, moderiert von Chet Miller, das Paper „Process Ownership, Continuous Process Improvement and Firm Performance“ (Autoren: M. Kohlbacher und S. Grünwald) vorgestellt. Die empirische Studie untersucht, wie sich der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie Six Sigma oder KAIZEN) in Verbindung mit Prozesseignern (Prozessverantwortlichen) auf die Unternehmensperformance auswirkt. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von 74 produzierenden Unternehmen. Jene Unternehmen, die kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden und gleichzeitig die Rolle des Prozesseigners im Unternehmen verankert haben (d.h. für ihre Geschäftsprozesse Prozesseigner definiert haben, die das Design ihres Geschäftsprozesses verantworten) weisen eine höhere Umsatzmarge aus als Unternehmen, die (i) Prozesseigner ohne Prozessverbesserungsmethoden, (ii) Prozessverbesserungsmethoden, aber keine Prozesseigner, oder (iii) weder Prozesseigner noch Prozessverbesserungsmethoden einsetzen.

Unternehmen, die Prozessmanagement leben, sind erfolgreicher

Der vorliegende Beitrag fasst die Ergebnisse der Studie „Kohlbacher M., Grünwald S. und Kreuzer E.: Corporate Culture in Line with Business Process Orientation and its Impact on Organizational Performance“ zusammen. Die Ergebnisse der Studie wurden im Zuge des 6th International Workshop on Business Process Design an der Business Process Management Conference 2010 am Stevens Institute of Technology (New Jersey, USA) im September 2010 präsentiert.

Die Studie untersucht mehr als 130 Produktionsunternehmen hinsichtlich Prozessmanagement und Unternehmensperformance. Die empirischen Ergebnisse der Studie zeigen, dass eine Unternehmenskultur konform mit der Prozessorientierung (d.h. eine Kultur basierend auf Teamwork und Kundenorientierung, bei der die Mitarbeiter genau wissen, wie der Prozess, indem sie tätig sind, abläuft und wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst) die Umsatzrentabilität, Auftragsabwicklungszeit und Liefertermintreue eines Unternehmens positiv beeinflussen. Unternehmen, die also den Prozessgedanken tatsächlich leben, sind anderen Unternehmen bezüglich Auftragsabwicklungszeit, Liefertermintreue und Profitabilität überlegen.

Die Studie wurde vor kurzem vom Springer-Verlag veröffentlicht (www.springerlink.com).

Die Bausteine des Geschäftsprozessmanagements

Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels „Process orientation: Conceptualization and Measurement“ dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 17, No. 2, 2011) veröffentlicht wird. Der Artikel geht umfassend auf die unterschiedlichen Bausteine (Komponenten) des Prozessmanagements ein.

Zuerst wird die Definition von Prozessmanagement/Prozessorientierung erläutert:

  • Das Konzept der Prozessorientierung betont die Prozesse anstatt die hierarchische Struktur des Unternehmens (McCormack and Johnson, 2001).
  • Prozessorientierung betont die Geschäftsprozesse anstatt die funktionalen Strukturen des Unternehmens (Reijers, 2006).
  • Prozessmanagement konzentriert sich auf die Effizienzverbesserung des Unternehmens durch Koordinierung von Unternehmensaktivitäten in einem System von durchgängigen Prozessen (Benner and Tushman, 2002).
  • Die Prozessmanagement-Philosophie ist eine umfassende Problemlösungsmethode. Die Methode ist prozessorientiert, kundenorientiert, faktenbasierend und partizipativ über das gesamte Unternehmen (Winter, 1994).
  • Geschäftsprozessmanagement beinhaltet die Identifizierung, das Design, das Einführen, das Ausführen, die Interaktion, das Controlling, die Analyse und die Optimierung von Geschäftsprozessen (Smith and Fingar, 2003).

Basierend auf diesen Definitionen entwickelt und verifiziert der Artikel die folgenden Bausteine des Prozessmanagements:

  • Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen.
  • Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement.
  • Die Rolle des Prozesseigners.
  • Prozesskennzahlen.
  • Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessmanagement.
  • Kontinuierliche Prozessverbesserung (kontinuierliche Prozessoptimierung).
  • Prozessorientierte Organisationsstruktur.

Viele Führungskräfte suchen aktuell nach Wege, ihr Unternehmen prozessorientiert zu gestalten. Die Ergebnisse des Artikels ergeben, dass Prozessmanagement mehrere Aspekte involviert. Diese Aspekte reichen von der Dokumentation von Geschäftsprozessen bis hin zur prozessorientierten Organisationsstruktur. Prozessmanagement besteht also aus mehreren sich ergänzenden und aufbauenden Bausteinen.

Dritter Internationaler BPMN-Workshop

Der Dritte Internationale BPMN-Workshop findet heuer vom 21. bis 22. November 2011 in Luzern, Schweiz, statt. Es wird eine Praktiker-Session, eine Research-Session sowie eine Ausstellung zu den folgenden Themen der Business Process Model and Notation (BPMN) geben:

  • Praktische Erfahrung mit BPMN.
  • Empirische Studien zur BPMN.
  • BPMN als eine Modellierungssprache.
  • BPMN Tools und Runtimes.
  • BPMN für Business Analysis.
  • etc.

Genauere Informationen sind auf der Workshop-Webseite verfügbar.

Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozessorientierte HR-Systeme

Dieser Beitrag soll das Ergebnis zum Thema „prozessorientierte Human Ressources Systeme“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die untere Abbildung zeigt, dass der Großteil der befragten Unternehmen kaum Anreiz und/oder Vergütungssysteme einsetzt, welche sich an den Zielen der Geschäftsprozesse des Unternehmens orientieren. Die Aussage „Unser Unternehmen setzt für sämtliche Prozesse Anreiz- und/oder Vergütungssysteme ein, welche sich an den Prozesszielen orientieren“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 69,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 16,67%: trifft teilweise zu
  • 14,00%: trifft (eher) voll zu
Unser Unternehmen setzt für sämtliche Prozesse Anreiz- und/oder Vergütungssysteme ein, welche sich an den Prozesszielen orientieren

Unser Unternehmen setzt für sämtliche Prozesse Anreiz- und/oder Vergütungssysteme ein, welche sich an den Prozesszielen orientieren

Weiters geben die befragten Unternehmen an, dass Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen nur teilweise vom Design der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Aussage „Die Prozessbeschreibung beeinflusst stark Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 26,85%: trifft (eher) nicht zu
  • 40,27%: trifft teilweise zu
  • 32,89%: trifft (eher) voll zu
Die Prozessbeschreibung beeinflusst stark Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen.

Die Prozessbeschreibung beeinflusst stark Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen.

Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozessorientierte Aufbauorganisation

Dieser Beitrag soll das Ergebnis zum Thema „prozessorientierte Aufbauorganisation“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die untere Abbildung zeigt, dass der Großteil der befragten Unternehmen ihre Aufbauorganisation von den Geschäftsprozessen ableitet. Die Aussage „Die Aufbauorganisation ist in unserem Unternehmen
von der Ablauforganisation abgeleitet“
bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,96%: trifft (eher) nicht zu
  • 31,85%: trifft teilweise zu
  • 45,19%: trifft (eher) voll zu
Die Aufbauorganisation ist in unserem Unternehmen von der Ablauforganisation abgeleitet.

Die Aufbauorganisation ist in unserem Unternehmen von der Ablauforganisation abgeleitet.

Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Business Process Management Office

Dieser Beitrag soll das Ergebnis zum Thema „Business Process Management Office“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die untere Abbildung zeigt, dass knapp die Hälfte der befragten Unternehmen eine Abteilung/Gruppe/Stelle installiert hat, die unternehmensweit alle internen Projekte koordiniert und integriert, welche sich mit Prozessmanagement beschäftigen. Die Aussage „Eine Abteilung/Gruppe/Stelle integriert und koordiniert alle internen Projekte, die sich mit Geschäftsprozessmanagement beschäftigen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 34,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 20,00%: trifft teilweise zu
  • 46,00%: trifft (eher) voll zu.