Skip to content
Archiv der Artikel die in erstellt wurden.

Was ist Prozessorientierung – Teil 2: Management Commitment

30 Dezember 2009, 12:18

Das Management eines prozessorientieren Unternehmens unterstützt aktiv das Prozessmanagement. Ohne Unterstützung durch das Management kann sich das Potential der Prozessorientierung nicht voll entfalten. Steht das Management nicht aktiv hinter dem Prozessgedanken und treibt es das prozessorientierte Denken nicht voran, ist das Risiko groß, dass das Prozessmanagement scheitert (Hinterhuber, 1995).

  • Prozessorientierung sollte nicht als schnelle oder kurzfristige Lösung verstanden werden. Das Management eines Unternehmens sollte das Prozessmanagement nicht als einzelnes Projekt, sondern als langfristiges Commitment auffassen (Hammer, 2007).
  • Im Idealfall hat das Unternehmen einen sogenannten Chief Process Officer (CPO) ernannt. Der CPO versteht das Konzept der Prozessorientierung in hohem Maße und ist für die unternehmensweite Weiterentwicklung des Prozessmanagements verantwortlich (Schmelzer und Sesselmann, 2006)
  • Das Management des Unternehmens sollte aktiv im Prozessmanagement involviert sein (Hammer, 2007); z.B.
    • Festlegung von Performance-Zielen für einzelne Geschäftsprozesse
    • Entscheidung zwischen verschiedenen Design-Varianten eines Geschäftsprozesses
    • etc.

Weitere Artikel zum Thema Management Commitment:

Gespeichert unter Allgemein. Tagged ,
Kommentare

Was ist Prozessorientierung – Teil 1: Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen

28 Dezember 2009, 7:21

Die Identifizierung und Analyse der Geschäftsprozesse eines Unternehmens erweist sich oft als schwierige Aufgabe, da Geschäftsprozesse oft unbekannt sind, keinen expliziten Namen tragen bzw. nicht in irgendeiner Form visualisiert sind (Kiraka and Manning, 2005). Ein Unternehmen prozessorientiert zu managen setzt voraus, dass man weiß, welche Geschäftsprozesse im Unternehmen ablaufen und wie diese Prozesse miteinander interagieren. Eine präzise Definition der Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist der Startpunkt des Prozessmanagements (Hinterhuber, 1995).

Design einer vollständigen und einheitlichen Prozesslandkarte. Die Prozesslandkarte, oft auch Makro-Design (Suter, 2004), Makromodell (Schantin, 2004) oder „macro enterprise process map“ (Gardner, 2004) genannt, gibt einen Überblick über die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Eine Prozesslandkarte sollte top-down gestaltet werden.

Spezifikation und Dokumentation der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Einmal identifiziert, sollten die Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit einem expliziten Namen versehen, ihre Inputs und Outputs definiert (Walter, 2009; Schantin, 2004) und ihre internen/externen Kunden/Lieferanten festgelegt werden (Davenport and Short, 1990; Childe et al., 1994). Natürlich sollte der Ablauf eines Geschäftsprozesses auch in angemessener Granularität visualisiert werden. Da die Sinnhaftigkeit einer Prozessdokumentation, die nicht up-to-date ist, fraglich ist, sollte die Dokumentation rechtzeitig nachgezogen werden, wenn sich das Design eines Geschäftsprozesses ändert.

Weitere Artikel zum Thema Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen:

Gespeichert unter Allgemein. Tagged , , ,
Kommentare

Segmentierung von Geschäftsprozessen

23 Dezember 2009, 6:13

Die Idee der Segmentierung von Geschäftsprozessen geht – wie die Idee der Kaskadierung – auf Chris Tipotsch (1997), Andreas Suter (2004) und Dietmar Schantin (2004) zurück. Auch andere Autoren behandeln diesen Denkansatz: Osterloh and Wübker (1999) sprechen von Triagen, Gaitanides (2007) spricht von Prozessvarianten. Die Idee ist in der unteren Abbildung dargestellt.

Segmentierung von Geschäftsprozessen

Segmentierung von Geschäftsprozessen

Als Ausgangssituation soll ein Geschäftsprozess dienen, der eine heterogene (unternehmensinterne) Kundenstruktur bzw. einen heterogenen (unternehmensinternen) Markt bedienen soll. Die Idee der Segmentierung besteht nun darin, dass man Segmente (Prozessvarianten) des Geschäftsprozesses bildet, sodass jede gebildete Prozessvariante eine homogene (interne) Kundenstruktur bzw. einen homogenen (internen) Markt bedienen kann.

Beispiele für denkbare Segmentierungskritieren für Geschäftsprozesse sind in der unteren Abbildung dargestellt:

  • Segmentierung nach Komplexität der Geschäftsfälle
  • Segmentierung nach Kundentyp
  • Segmentierung nach geografischen Gesichtspunkten
Beispiele für denkbare Segmentierungskriterien für Geschäftsprozesse

Beispiele für denkbare Segmentierungskriterien für Geschäftsprozesse

Gespeichert unter Allgemein. Tagged ,
Kommentare

Kaskadierung von Geschäftsprozessen

18 Dezember 2009, 6:14

Die Idee der Kaskadierung von Geschäftsprozessen geht auf Chris Tipotsch (1997), Andreas Suter (2004) und Dietmar Schantin (2004) zurück.

Bei einer Kaskadierung besteht zwischen zwei Geschäftsprozessen eine (interne) Kunden-Lieferanten-Beziehung (siehe Abbildung unten).

kaskadierung

Kaskadierung von Geschäftsprozessen

Prozess A, der als interner Kunde agiert, bestellt eine Leistung bei Prozess B, der als interner Lieferant agiert. Prozess B führt den internen Auftrag aus und liefert das Ergebnis zurück an den Besteller (Prozess A). Die Idee der Kaskadierung hat rekursiven Charakter, d.h. Prozess B kann seinerseits wiederum eine Leistung bei einem dritten Prozess bestellen, usw.

Gespeichert unter Allgemein. Tagged , ,
Kommentare