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Die Bausteine des Geschäftsprozessmanagements

17 April 2011, 2:36

Dieser Beitrag stellt eine grobe Zusammenfassung des Artikels „Process orientation: Conceptualization and Measurement“ dar, welcher in Kürze im Business Process Management Journal (Vol. 17, No. 2, 2011) veröffentlicht wird. Der Artikel geht umfassend auf die unterschiedlichen Bausteine (Komponenten) des Prozessmanagements ein.

Zuerst wird die Definition von Prozessmanagement/Prozessorientierung erläutert:

  • Das Konzept der Prozessorientierung betont die Prozesse anstatt die hierarchische Struktur des Unternehmens (McCormack and Johnson, 2001).
  • Prozessorientierung betont die Geschäftsprozesse anstatt die funktionalen Strukturen des Unternehmens (Reijers, 2006).
  • Prozessmanagement konzentriert sich auf die Effizienzverbesserung des Unternehmens durch Koordinierung von Unternehmensaktivitäten in einem System von durchgängigen Prozessen (Benner and Tushman, 2002).
  • Die Prozessmanagement-Philosophie ist eine umfassende Problemlösungsmethode. Die Methode ist prozessorientiert, kundenorientiert, faktenbasierend und partizipativ über das gesamte Unternehmen (Winter, 1994).
  • Geschäftsprozessmanagement beinhaltet die Identifizierung, das Design, das Einführen, das Ausführen, die Interaktion, das Controlling, die Analyse und die Optimierung von Geschäftsprozessen (Smith and Fingar, 2003).

Basierend auf diesen Definitionen entwickelt und verifiziert der Artikel die folgenden Bausteine des Prozessmanagements:

  • Design und Dokumentation von Geschäftsprozessen.
  • Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement.
  • Die Rolle des Prozesseigners.
  • Prozesskennzahlen.
  • Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessmanagement.
  • Kontinuierliche Prozessverbesserung (kontinuierliche Prozessoptimierung).
  • Prozessorientierte Organisationsstruktur.

Viele Führungskräfte suchen aktuell nach Wege, ihr Unternehmen prozessorientiert zu gestalten. Die Ergebnisse des Artikels ergeben, dass Prozessmanagement mehrere Aspekte involviert. Diese Aspekte reichen von der Dokumentation von Geschäftsprozessen bis hin zur prozessorientierten Organisationsstruktur. Prozessmanagement besteht also aus mehreren sich ergänzenden und aufbauenden Bausteinen.

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Dritter Internationaler BPMN-Workshop

27 März 2011, 4:46

Der Dritte Internationale BPMN-Workshop findet heuer vom 21. bis 22. November 2011 in Luzern, Schweiz, statt. Es wird eine Praktiker-Session, eine Research-Session sowie eine Ausstellung zu den folgenden Themen der Business Process Model and Notation (BPMN) geben:

  • Praktische Erfahrung mit BPMN.
  • Empirische Studien zur BPMN.
  • BPMN als eine Modellierungssprache.
  • BPMN Tools und Runtimes.
  • BPMN für Business Analysis.
  • etc.

Genauere Informationen sind auf der Workshop-Webseite verfügbar.

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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozessorientierte HR-Systeme

1 Februar 2011, 2:16

Dieser Beitrag soll das Ergebnis zum Thema „prozessorientierte Human Ressources Systeme“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die untere Abbildung zeigt, dass der Großteil der befragten Unternehmen kaum Anreiz und/oder Vergütungssysteme einsetzt, welche sich an den Zielen der Geschäftsprozesse des Unternehmens orientieren. Die Aussage „Unser Unternehmen setzt für sämtliche Prozesse Anreiz- und/oder Vergütungssysteme ein, welche sich an den Prozesszielen orientieren“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 69,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 16,67%: trifft teilweise zu
  • 14,00%: trifft (eher) voll zu
Unser Unternehmen setzt für sämtliche Prozesse Anreiz- und/oder Vergütungssysteme ein, welche sich an den Prozesszielen orientieren

Unser Unternehmen setzt für sämtliche Prozesse Anreiz- und/oder Vergütungssysteme ein, welche sich an den Prozesszielen orientieren

Weiters geben die befragten Unternehmen an, dass Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen nur teilweise vom Design der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Aussage „Die Prozessbeschreibung beeinflusst stark Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 26,85%: trifft (eher) nicht zu
  • 40,27%: trifft teilweise zu
  • 32,89%: trifft (eher) voll zu
Die Prozessbeschreibung beeinflusst stark Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen.

Die Prozessbeschreibung beeinflusst stark Rollenbeschreibungen und erforderliche Qualifikationen.

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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozessorientierte Aufbauorganisation

19 Januar 2011, 8:09

Dieser Beitrag soll das Ergebnis zum Thema „prozessorientierte Aufbauorganisation“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die untere Abbildung zeigt, dass der Großteil der befragten Unternehmen ihre Aufbauorganisation von den Geschäftsprozessen ableitet. Die Aussage „Die Aufbauorganisation ist in unserem Unternehmen
von der Ablauforganisation abgeleitet“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 22,96%: trifft (eher) nicht zu
  • 31,85%: trifft teilweise zu
  • 45,19%: trifft (eher) voll zu
Die Aufbauorganisation ist in unserem Unternehmen von der Ablauforganisation abgeleitet.

Die Aufbauorganisation ist in unserem Unternehmen von der Ablauforganisation abgeleitet.

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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Business Process Management Office

3 Dezember 2010, 7:40

Dieser Beitrag soll das Ergebnis zum Thema „Business Process Management Office“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die untere Abbildung zeigt, dass knapp die Hälfte der befragten Unternehmen eine Abteilung/Gruppe/Stelle installiert hat, die unternehmensweit alle internen Projekte koordiniert und integriert, welche sich mit Prozessmanagement beschäftigen. Die Aussage „Eine Abteilung/Gruppe/Stelle integriert und koordiniert alle internen Projekte, die sich mit Geschäftsprozessmanagement beschäftigen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 34,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 20,00%: trifft teilweise zu
  • 46,00%: trifft (eher) voll zu.
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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Software zu Unterstützung des Prozessmanagements

2 November 2010, 10:34

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Software zur Unterstützung des Prozessmanagements“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Der größte Teil der befragten Unternehmen gibt an, dass sie kaum eine spezielle Software (z.B. zur Modellierung von Geschäftsprozessen) für die Unterstützung des Prozessmanagements einsetzen (siehe untere Abbildung). Die Aussage „Unser Unternehmen setzt unternehmensweit eine Software zur Unterstützung des Prozessmanagement ein“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 65,77%: trifft (eher) nicht zu
  • 14,09%: trifft teilweise zu
  • 20,13%: trifft (eher) voll zu.
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Prozessorientierung, Kontinuierliche Prozessverbesserung und Innovation

12 Oktober 2010, 10:15

Dieser Beitrag fasst das Paper „Kohlbacher M., Ringhofer M. (2010): Dynamic Capabilities through Continuous Improvement, Organizational Process Alignment and Innovation“, zusammen, welches auf der 30th Annual International Conference of the Strategic Management Society in Rom im September 2010 (http://rome.strategicmanagement.net) präsentiert wurde. Die Arbeit untersucht, wie sich gelebte Prozessorientierung, Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement und der Einsatz von kontinuierlichen Prozessverbesserungsmethoden (wie z.B. KAIZEN oder Six Sigma) auf die Innovationsperformance von Industrieunternehmen auswirken. Die Effekte wurden anhand von österreichischen Industrieunternehmen untersucht.

Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, daß jene Firmen schneller neue Produkte auf den Markt bringen, die die folgenden Eigenschaften aufweisen:

  • Sie setzen kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden ein und das Management dieser Firmen steht stark hinter dem Prozessmanagement, oder
  • Sie setzen kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden ein und die Mitarbeiter leben die Prozessorientierung (d.h. Mitarbeiter wissen über den Ablauf der Geschäftsprozesse genau Bescheid; sie wissen, daß der Sinn ihrer Arbeit darin besteht, die Bedürfnisse der internen/externen Kunden zu erfüllen; Teamwork über verschiedene Abteilungen ist für sie selbstverständlich, etc.)
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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Mitarbeiter und Expertise

23 September 2010, 9:19

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Mitarbeiter und Expertise“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Laut Hammer (2007) sollten in einer prozessorientierten Organisation die prozessausführenden Mitarbeiter wissen, wie die Prozesse, in denen sie tätig sind, durchgeführt werden und wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst. Die Mitarbeiter sollten außerdem Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken besitzen. Weiters sollte methodisches Wissen über Prozessverbesserungs-, Prozessredesign und Change Management-Techniken in der Organisation präsent sein.

Der Großteil der befragten Unternehmen gibt an, dass ihre Mitarbeiter nur teilweise den Ablauf des Geschäftsprozesses, in dem sie jeweils tätig sind, genau beschreiben können. Die Aussage „Die Mitarbeiter unseres Unternehmens können den Ablauf des Geschäftsprozesses, in dem sie tätig sind, genau beschreiben. Sie wissen, wie ihre Arbeit andere Mitarbeiter, Kunden und Prozessperformance beeinflusst“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 13,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 51,33%: trifft teilweise zu
  • 35,33%: trifft (eher) voll zu.

Ebenso besitzen die Mitarbeiter nur teilweise umfassende Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken. Die Aussage „Unsere Mitarbeiter besitzen umfassende Fähigkeiten in Problemlösungs-, Prozessverbesserungs- und Entscheidungstechniken“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 20,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 61,33%: trifft teilweise zu
  • 18,00%: trifft (eher) voll zu.

In den befragten Unternehmen gibt es eher keinen oder nur teilweise einen „Pool“ von erfahrenen Change Management-, Process Redesign und Projektmanagement-Experten. Die Aussage „In unserem Unternehmen gibt es einen Kader von erfahrenen Change Management-, Process Redesign- und Projektmanagement-Experten“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 42,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 33,33%: trifft teilweise zu
  • 24,00%: trifft (eher) voll zu.

Hinsichtlich des Einsatzes von kontinuierlichen Prozessverbesserungs- bzw. Prozessoptimierungsmethoden (wie z.B. Six Sigma oder KAIZEN) gilt zu sagen, dass ca. ein Drittel der befragten Unternehmen (eher) keine dieser Methoden einsetzt, ein Drittel sie teilweise verwendet und ein weiteres Drittel diese Methoden (eher) voll einsetzt. Die Aussage „In unserem Unternehmen werden Methodiken bzw. Programme für kontinuierliche Prozessverbesserungen, wie z.B. KAIZEN, Six Sigma usw. eingesetzt“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 32,89%: trifft (eher) nicht zu
  • 29,53%: trifft teilweise zu
  • 37,58%: trifft (eher) voll zu.
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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessgedanken

10 August 2010, 11:27

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Unternehmenskultur im Einklang mit dem Prozessgedanken“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Laut Hammer (2007) sind Teamwork, Kundenorientierung, Ergebnisverantwortung und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie kollaborativer Führungsstil der Führungskräfte Indikatoren für gelebte Prozessorientierung.

Der größte Teil der befragten Firmen (fast 60%) gibt an, dass Teamwork in ihrem Unternehmen selbstverständlich ist. Die Aussage „Teamwork ist in unserem Unternehmen selbstverständlich (auch zwischen verschiedenen Abteilungen)“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 6,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 34,67%: trifft teilweise zu
  • 58,67%: trifft (eher) voll zu.

Die Aussage „Unsere Mitarbeiter verstehen, dass der Sinn ihrer Arbeit darin besteht, die Bedürfnisse der internen/externen Kunden zu erfüllen“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 7,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 44,67%: trifft teilweise zu
  • 48,00%: trifft (eher) voll zu.

Der größte Teil der befragten Unternehmen an gibt an, dass ihre Mitarbeiter sich nur teilweise für die Unternehmensergebnisse verantwortlich fühlen. Die Aussage „Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen fühlen sich für Unternehmensergebnisse verantwortlich“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 9,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 62,00%: trifft teilweise zu
  • 28,67%: trifft (eher) voll zu.

Weiters gibt der größte Teil der befragten Unternehmen an, dass die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter nur teilweise vorhanden ist. Die Aussage „Veränderungen in ihrem Arbeitsablauf werden von unseren Mitarbeitern nur schleppend akzeptiert“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 26,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 49,33%: trifft teilweise zu
  • 24,00%: trifft (eher) voll zu.

Mitarbeiter sprechen eher nicht bzw. nur teilweise von Prozessen, Teams, Prozesskennzahlen usw. Die Aussage „Mitarbeiter auf allen Stufen unserer Organisation sprechen von Prozessen, Kunden, Teams, Prozesskennzahlen usw.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 36,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 42,00%: trifft teilweise zu
  • 22,00%: trifft (eher) voll zu.

Der Führungsstil der meisten befragten Unternehmen ist als kollaborativ bzw. teilweise kollaborativ zu bezeichnen. Immerhin beträgt aber der Anteil der Unternehmen mit einem Führungsstil basierend auf „hierarchischen Anordnen und Kontrollieren“ etwas mehr als 20%. Die Aussage „Der Führungsstil der Geschäftsführung basiert auf hierarchischem Anordnen und Kontrollieren“ bewerteten die Unternehmen also wie folgt:

  • 44,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 34,67%: trifft teilweise zu
  • 21,33%: trifft (eher) voll zu.
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Ergebnisse zur Prozessmanagement-Umfrage: Prozesskennzahlen

10 August 2010, 10:45

Dieser Beitrag soll die Ergebnisse zum Thema „Prozesskennzahlen“ der Prozessmanagement-Umfrage diskutieren. Details zur Gestaltung der Umfrage finden Sie hier.

Die Abbildung unten veranschaulicht, dass sich der größte Teil der befragten Unternehmen (etwas mehr als 40%) eher nicht oder gar nicht mit Prozesskennzahlen beschäftigt. Die Aussage „In unserem Unternehmen sind für sämtliche Geschäftsprozesse Prozesskennzahlen definiert.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 42,67%: trifft (eher) nicht zu
  • 27,33%: trifft teilweise zu
  • 30,00%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, leitet diese von den Unternehmenszielen und den Kundenanforderungen ab. Die Aussage „Prozesskennzahlen werden von den Unternehmenszielen und/oder von den (internen) Kundenanforderungen abgeleitet.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 10,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 22,00%: trifft teilweise zu
  • 42,67%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, befüllt die definierten Kennzahlengerüste regelmäßig mit Daten. Die Aussage „Prozessperformance-Daten werden regelmäßig für sämtliche Prozesse erhoben“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 14,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 18,00%: trifft teilweise zu
  • 42,67%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, leitet bei schlechter Prozessperformance tatsächlich Maßnahmen zur Verbesserung ein. Die Aussage „Bei schlechter Prozessperformance werden tatsächlich Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 9,33%: trifft (eher) nicht zu
  • 24,67%: trifft teilweise zu
  • 40,67%: trifft (eher) voll zu.

Der Großteil jener Unternehmen, die sich mit Prozesskennzahlen beschäftigen, präsentiert die Prozesskennzahlen regelmäßig den Mitarbeitern. Die Aussage „Prozesskennzahlen werden den Prozessausführenden regelmäßig präsentiert.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,33%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 18,00%: trifft (eher) nicht zu
  • 22,00%: trifft teilweise zu
  • 34,67%: trifft (eher) voll zu.

Weiters gilt für den Großteil dieser Unternehmen, dass sie sowohl Prozess-Benchmarking als auch Prozesskostenrechnung eher nicht bzw. überhaupt nicht einsetzen. Die Aussage „Wir betreiben Prozess-Benchmarking für mehrere Geschäftsprozesse unseres Unternehmens.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,68%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 37,84%: trifft (eher) nicht zu
  • 29,73%: trifft teilweise zu
  • 6,76%: trifft (eher) voll zu.

Die Aussage „Wir setzen Prozesskostenrechnung für sämtliche Prozesse unseres Unternehmens ein.“ bewerteten die Unternehmen wie folgt:

  • 25,50%: Keine Prozesskennzahlen definiert
  • 45,64%: trifft (eher) nicht zu
  • 21,48%: trifft teilweise zu
  • 7,38%: trifft (eher) voll zu.
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