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Archiv der Artikel die unter der Kategorie Allgemein gespeichert wurden.

Prozessmodellierung: Welche Modellierungssprache ist am einfachsten zu verstehen?

Dieser Beitrag stellt kurz den Konferenzartikel mit dem Titel „Intuitive Comprehensibility of Process Models“ vor, verfasst von D. Weitlaner, A. Güttinger und M. Kohlbacher. Die wissenschaftliche Arbeit wurde im Rahmen der 5. Internationalen Konferenz für subjektorientiertes Geschäftsprozessmanagement (S-BPM ONE 2013) präsentiert.

Der Artikel stellt eine Zusammenfassung zwei aufeinander folgender Studien dar. Im Rahmen der ersten Studie wurde der Einsatz semiformaler Modellierungssprachen in Unternehmen untersucht. Die Ergebnisse der empirischen Studie zeigen, dass sich formales Geschäftsprozessmanagement noch nicht in den Unternehmen etabliert hat. Im Prozessdesign wird hauptsächlich auf klassische Flussdiagramme zurückgegriffen. Die zweite Studie setzte auf diese Feststellung auf und untersuchte umfragebasiert die Verständlichkeit von Geschäftsprozessmodellierungssprachen. Dabei stellte sich heraus, dass vor allem die Comic-Repräsentation „Storyboard Design“ intuitiv und leicht verständlich ist (ein Beispiel für ein Storyboard Design ist hier zu finden). Auch BPMN und UML konnten gute Ergebnisse erzielen, jedoch mit gewissen Einschränkungen. Einige Probleme traten bei der Verwendung von EPK und generell beim Verständnis gleichzeitiger Aktivitäten auf. Der Artikel ist hier zu finden. Anbei auch das Video der Präsentation von Doris Weitlaner auf der Konferenz:

Anbei auch ein Beispiel für einen Prozess (Storyboard-Design):

Storyboard Design

11th International Business Process Management Conference

Die 11th International Business Process Management Conference (BPM 2013) findet vom 26. bis 30. August 2013 in Peking statt. Inhaltlich beschäftigt sich die Konferenz u.a. mit den folgenden Themen:

  • Prozessmodellierung (Prozessmodellierungssprachen, Prozessreferenzmodelle, Prozesssimulation, etc.).
  • Management von Prozessmodellen (Speicherung, Indizierung, etc.).
  • Prozessarchitekturen und -plattformen (Prozessorientierte Softwarearchitekturen, SOA, etc.).
  • Prozessflexibilität (Adaptive and context-aware processes, Change Management, etc.).
  • Management-Themen (Strategie und Geschäftsprozesse, Erfolgsfaktoren im Prozessmanagement, etc.).
  • Empirische Studien rund um BPM.

Hier geht’s zur offiziellen Konferenz-Webseite.

Wie Prozessmanagement auf die Unternehmensleistung wirkt

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung des Artikels “The Effects of Process-Oriented Organizational Design on Firm Performance” dar (Autoren: M. Kohlbacher und H. A. Reijers, veröffentlicht im Business Process Management Journal, Vol. 19, Issue 2, 2013).

Die Studie beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Unternehmen, die Prozessmanagement betreiben, die Unternehmensleistung steigern können. Insbesondere wird untersucht, welche „Bausteine“ des Prozessmanagements die Unternehmensleistung beeinflussen.

Die empirischen Ergebnisse zu den Effekten der Prozessorientierung auf die Unternehmensperformance zeigen, dass sich der Einsatz von Prozesskennzahlen positiv auf die Produktqualität, und kontinuierliche Prozessverbesserungsmethoden positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirken. Weiters wirkt eine prozessorientierte Aufbauorganisation positiv auf die Innovations-Geschwindigkeit. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse, dass im speziellen jene Unternehmen, die den Prozessgedanken wirklich leben, anderen Unternehmen bezüglich finanzieller (Profitabilität) und nicht-finanzieller Performance (Kundenzufriedenheit, Liefergeschwindigkeit und Liefertermintreue) überlegen sind. Bei diesen Firmen handelt es sich um Unternehmen, deren Unternehmenskultur auf Teamwork, Kundenorientierung und Ergebnisverantwortung beruht, und deren Mitarbeiter genau wissen, wie der Geschäftsprozess, in dem sie tätig sind, abläuft und wie ihre Arbeit die Prozessperformance beeinflusst.

Der vollständige Artikel ist hier zu finden.

Wie Prozessorientierung die Innovationsperformance von Unternehmen beeinflusst

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung der Studie „The Effects of Process Orientation on Exploitative and Explorative Innovation“ (Autoren: D. Weitlaner und M. Kohlbacher) dar, welche auf der 32. Annual International Conference der Strategic Management Society vorgestellt wird. Die Konferenz wird vom 7. bis 9. Oktober 2012 in Prag stattfinden. Das Paper wird in der Session 239 präsentiert.

Die Studie untersucht, wie sich einzelne Bausteine der Prozessorientierung (im Detail kontinuierliche Prozessverbesserung, Unternehmenskultur konform mit Prozessmanagement, Management Commitment hinsichtlich Prozessmanagement, Prozesseignerrolle, Prozessleistungsmessung und Prozesswissen und -dokumentation) auf exploitative und explorative Innovation auswirken. Exploitative Innovationen (auch inkrementelle Innovationen genannt) stellen Verbesserungen oder Erweiterungen von bestehenden Produkten und/oder Dienstleistungen eines Unternehmens dar. Explorative Innovationen hingegen repräsentieren Produkte und/oder Dienstleistungen, die nicht vom bestehenden Angebot des Unternehmens abgeleitet sind. Hierbei geht ein Unternehmen vollkommen neue Wege.

Die empirische Studie basiert auf einer Befragung von 840 österreichischen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl kontinuierliche Prozessverbesserung als auch ein gelebtes Prozessmanagement beide Innovationsarten positiv beeinflussen. Des Weiteren wurde festgestellt, dass eine zu detaillierte Prozessdokumentation die explorative Innovationfähigkeit von Unternehmen hemmen kann.

Vortrag von Andreas Suter an der TU Graz zum Thema Prozessmanagement

Andreas Suter wird am Montag, den 12. März 2012 einen Gastvortrag zum Thema prozessorientierte Organisationsgestaltung im Rahmen der Lehrveranstaltung „Prozessmanagement“ an der Technischen Universität Graz geben. Näheres dazu ist auf der Webseite des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation zu finden. Die Inhalte des Vortrags sind:

  • Strategiegerechte Gestaltung von Prozessen und der Organisation.
  • Makro- vor Mikrodesign von Geschäftsprozessen.
  • Black-Box-Ansatz: Klärung der Randbedingungen, z.B. Unternehmens-, Prozess und Organisationsgrenzen, insb. Definition der Geschäftsprozesse.
  • Autonomieprinzip des Prozesses: Integration von Wertschöpfung und Prozessregelung.
  • Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen zwischen Prozessen, Kunden, Lieferanten als Lösung von organisatorischen Schnittstellenproblemen.
  • Innovationsmanagement in der prozessorientierten Organisation.
  • Prozessbasierte Aufbauorganisation.

Unterlagen zum Vortrag sind hier zu finden. Dr. Andreas Suter, zur Zeit Geschäftsführer einer schweizer Beratungsfirma, ist ehemaliger Professor am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der Technischen Universität Graz.

Wie die Prozesseigner-Rolle ihre Power entwickelt

Dieser Beitrag fasst den Artikel „How to Help Process Owners Succeed“ zusammen, veröffentlicht von Brad Power im Harvard Business Review Blog Network.

Unternehmen mit einem starken Fokus auf Operational Excellence – wie beispielsweise Amazon.com, FedEx, Southwest Airlines, und Wal Mart – müssen kontinuierlich ihre Schlüsselprozesse verbessern. Um kontinuierliche Prozessverbesserungen erfolgreich planen und umsetzen zu können, werden Prozesseigner benötigt. Welche Voraussetzungen braucht es jedoch, dass Prozesseigner erfolgreich sind?

Es gibt insgesamt sechs Ursachen, die den Erfolg der Prozesseigner-Rolle verhindern:

  • Dem Managementteam ist die Rolle nicht wichtig genug.
  • Prozesseigner verstehen ihre Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen nicht.
  • Prozesseigner verantworten Prozessverbesserungen nicht.
  • Prozesseigner sind keine erfahrenen Führungskräfte.
  • Die Organisationsstruktur ist zu komplex, um die Rolle unterbringen zu können.
  • Mitarbeiter fühlen sich eher zu Funktionen als zu Prozessen zugeordnet.

Damit die Prozesseigner eines Unternehmens erfolgreich sein können, müssen die folgenden Maßnahmen aufgegriffen werden:

  • Die Rolle des Prozesseigners sollte permanent sein, d.h. sie sollte nicht nur für die Dauer eines (Verbesserungs-)Projektes oder einer Krisensituation existieren.
  • Prozesseigner sollten ausgeprägte Führungsfähigkeiten besitzen.
  • Prozesseigner sollten für die Performance ihrer Geschäftsprozesse verantwortlich sein.
  • Prozesseigner sollen über ausreichende Kompetenzen verfügen, um Prozessverbesserungen durchführen zu können.
  • Die Rolle des Prozesseigners sollte hinsichtlich der Organisationsstruktur geklärt sein.
  • Abteilungsübergreifendes Teamwork und Kundenorientierung sollte gefördert werden.

Modellierung von Geschäftsprozessen mit der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK)

Dieser Beitrag soll eine Überblick in die Geschäftsprozessmodellierung mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) geben. Der Beitrag ist als Basiseinführung in die EPK-Modellierung zu verstehen und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Die Ereignisgesteuerte Prozesskette ist eine diagrammbasierte, kontrollflussorientierte Prozessmodellierungssprache. Prinzipiell bedient sich die EPK der vier Basiselemente Funktionen, Ereignisse, Kanten und Konnektoren:

  • Funktionen: Eine Funktion beschreibt eine Aufgabe/Tätigkeit und bildet die aktive Komponente der EPK. Eine Funktion wird als Rechteck mit abgerundeten Ecken dargestellt.
  • Ereignisse: Im Gegensatz zu Funktionen stellen (unternehmensinterne und -externe) Ereignisse die passiven Komponenten dar. Ihre Aufgabe ist es, Funktionen auszulösen und anzuzeigen, dass ein bestimmter Zustand eingetreten ist. Gleichzeitig bilden sie aber auch das Ergebnis ausgeführter Funktionen. Am Beginn und am Ende jeder EPK steht mindestens ein Ereignis. Dargestellt werden Ereignisse mittels Sechsecken.
  • Kanten repräsentieren den Kontrolluss und verbinden Ereignisse mit Funktionen.
  • Operatoren dienen zum Aufspalten oder Vereinigen des Kontrollflusses. Es werden drei verschiedene Operatoren unterschieden, um den Kontrolluss zusammen bzw. auseinander zu führen: UND, ODER und XOR. Dadurch werden Ereignis- als auch Funktionsverknüpfungen möglich.
Die vier Basiselemente einer EPK

Die vier Basiselemente einer EPK

Anbei ist ein einfaches Beispiel einer ereignisgesteuerten Prozesskette dargestellt:

Einfaches Beispiel einer ereignisgesteuerten Prozesskette. Quelle: Vorlesung

Die verschiedenen Möglichkeiten der Verknüpfung von Ereignissen und Funktionen mit Hilfe von Operatoren ist in folgender Abbildung dargestellt:

Verknüpfung von Ereignissen und Funktionen in der EPK. Quelle: Vorlesung

Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen: Eine Fallstudie

Dieser Beitrag stellt eine Zusammenfassung der Studie „Process Cascade- and Segmentation-Based Organizational Design: A Case Study“ (Autoren: D. Weitlaner, M. Kohlbacher) dar, welche im kommenden Monat an der IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management vorgestellt wird. Die Studie wendet die Methode der Kaskadierung und Segmentierung beispielhaft an einem produzierenden  Unternehmen an.

Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen
Prozessorientierung stellt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Organisationsgestaltung. Ein spezifisches Verfahren der prozessorientierten Organisationsgestaltung ist die Methodik der Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen (Schantin, 2004; Suter, 2004; Suter, 2009). Bei der Methode der Kaskadierung werden die Geschäftsprozesse eines Unternehmens so gestaltet, dass sie sich zueinander wie Kunden zu Lieferanten verhalten. Die Technik der Segmentierung sieht vor, dass Varianten eines Geschäftsprozesses gebildet werden, falls die Prozessobjekte, die den Geschäftsprozess durchlaufen, und/oder die Anforderungen des Kunden/Marktes an den Geschäftsprozess einen heterogenen Charakter aufweisen. In so einem Fall werden Prozessvarianten (Prozesssegmente) des Geschäftsprozesses gebildet, sodass jede Prozessvariante homogene Prozessobjekte bearbeiten bzw. homogene Kundenanforderungen erfüllen kann.

Fallstudie
In der Studie wird die Methodik der Kaskadierung und Segmentierung von Geschäftsprozessen bei einem produzierenden Unternehmen angewandt. Das Endergebnis stellt das sogenannte Makromodell (auch Makroprozessmodell oder Prozesslandkarte genannt) des Unternehmens dar. Im Makromodell wird folgendes abgebildet:

  • die Geschäftsprozesse des Unternehmens (inklusive Prozessvarianten).
  • die Schnittstellen der Geschäftsprozesse des Unternehmens zueinander.
  • die Schnittstellen des Unternehmens mit den externen Kunden und Lieferanten.

Die Studie wird nach der Präsentation auf der Konferenz in der Datenbank IEEE Xplore veröffentlicht. Das Konferenzposter steht hier zum Download zur Verfügung.

Kaskadierung von Geschäftsprozessen und Unternehmensperformance

Dieser Beitrag stellt eine kurze Zusammenfassung der Studie „The Performance Effects of Process Cascade-Based Organizational Design“ (Autoren: M. Kohlbacher und D. Weitlaner) dar, welche in der nächsten Woche auf der NWeSP 2011 Konferenz vorgestellt wird.

Die Studie untersucht, wie sich ein auf Prozesskaskaden basierendes Organisationsdesign auf die Unternehmensperformance auswirkt. Das Konzept der Kaskadierung von Geschäftsprozessen geht auf den Ansatz der Makromodellierung von Geschäftsprozessen zurück (Schantin, 2004; Suter 2004; Suter 2009; Tipotsch, 1997). Bei einer Kaskadierung bestehen zwischen Geschäftsprozessen (interne) Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens werden also bewusst so gestaltet, dass sie sich zueinander wie Auftragnehmer zu Auftraggeber verhalten. Dabei ist die saubere Gestaltung der Schnittstelle zwischen einem Auftrag-erteilenden und einem Auftrag-nehmenden Geschäftsprozess ein wesentlicher Faktor.

Die empirische Studie basiert auf einer Befragung von 114 produzierenden Unternehmen und kommt zum Ergebnis, dass ein auf Prozesskaskaden basierendes Organisationsdesign die finanzielle Performance von Unternehmen positiv beeinflusst. Die Studie wird nach der Konferenz im IEEE Xplore veröffentlicht.

10th International Business Process Management Conference

Die 10th International Business Process Management Conference findet vom 3. bis 6. September 2012 in Tallinn, Estland, statt. Inhaltlich beschäftigt sich die Konferenz u.a. mit den folgenden Themen:

  • Modelle, Architekturen und Paradigmen (Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozessreferenzmodelle, etc.)
  • BPM-Infrastrukturen (Prozesssimulation, Process-Mining, etc.)
  • Aufstrebende Technologien und Paradigmen (SOA und BPM, Web Services, etc.)
  • Organisatorische Aspekte (BPM Governance, Erfolgsfaktoren im Prozessmanagement, Prozesskennzahlen, etc.)
  • Anwendungen und Erfahrungen (Prozessmanagement in versch. Branchen, Erfahrungen mit Prozessmanagement-Tools, etc.)

Hier geht’s zur offiziellen Konferenz-Webseite.