Die Identifizierung und Analyse der Gesch\u00e4ftsprozesse eines Unternehmens erweist sich oft als schwierige Aufgabe, da Gesch\u00e4ftsprozesse oft unbekannt sind, keinen expliziten Namen tragen bzw. nicht in irgendeiner Form visualisiert sind (Kiraka and Manning, 2005). Ein Unternehmen prozessorientiert zu managen setzt voraus, dass man wei\u00df, welche Gesch\u00e4ftsprozesse im Unternehmen ablaufen und wie diese Prozesse miteinander interagieren. Eine pr\u00e4zise Definition der Gesch\u00e4ftsprozesse eines Unternehmens ist der Startpunkt des Prozessmanagements (Hinterhuber, 1995).<\/p>\n
Design einer vollst\u00e4ndigen und einheitlichen Prozesslandkarte.<\/strong> Die Prozesslandkarte, oft auch Makro-Design (Suter, 2004), Makromodell (Schantin, 2004) oder \u201emacro enterprise process map\u201c (Gardner, 2004) genannt, gibt einen \u00dcberblick \u00fcber die Gesch\u00e4ftsprozesse eines Unternehmens. Eine Prozesslandkarte sollte top-down gestaltet werden.<\/p>\n Spezifikation und Dokumentation der Gesch\u00e4ftsprozesse eines Unternehmens.<\/strong> Einmal identifiziert, sollten die Gesch\u00e4ftsprozesse eines Unternehmens mit einem expliziten Namen versehen, ihre Inputs und Outputs definiert (Walter, 2009; Schantin, 2004) und ihre internen\/externen Kunden\/Lieferanten festgelegt werden (Davenport and Short, 1990; Childe et al., 1994). Nat\u00fcrlich sollte der Ablauf eines Gesch\u00e4ftsprozesses auch in angemessener Granularit\u00e4t visualisiert werden. Da die Sinnhaftigkeit einer Prozessdokumentation, die nicht up-to-date ist, fraglich ist, sollte die Dokumentation rechtzeitig nachgezogen werden, wenn sich das Design eines Gesch\u00e4ftsprozesses \u00e4ndert.<\/p>\n Weitere Artikel zum Thema Design und Dokumentation von Gesch\u00e4ftsprozessen:<\/p>\n